ماتریس RACI جدولی برای مشخص‌کردن مسئولیت افراد در یک فعالیت یا تصمیم است: چه کسی کار را انجام میدهد، چه کسی پاسخگوی نهایی نتیجه است، نظر چه کسانی باید گرفته شود و چه کسانی باید از نتیجه باخبر شوند. فعالیت‌ها در سطرها و نقش‌های سازمانی در ستون‌ها قرار می‌گیرند.
فرض کنید کارشناس فروش پیشنهاد تخفیف را برای جذب مشتری آماده کرده ، حتی مدیر فروش مجموعه هم موافق است ولی مالی هنوز نظر نداده است. آیا پیشنهاد می‌تواند برای مشتری ارسال شود؟ پاسخ به این بستگی دارد که نظر مالی مشورتی باشد یا تاییدش برای این تخفیف الزامی باشد.ماتریس RACI کمک میکند این تفاوت باعث کندتر شدن فرایندهای کاری سازمان نشود.
نکته:با توجه به شرایط مختلف و ثبات نداشتن موارد اقتصادی مشخصا نیاز است بر اساس شرایط سازمان نقش مدیر مالی در این تصمیم گیری متغیر باشد.
حروف RACI چه معنایی دارند
|
حرف و عنوان |
نقش در کار |
پرسش اصلی |
|---|---|---|
|
R • Responsible |
مجری؛ کار را انجام میدهد و خروجی را آماده میکند. |
چه کسی کار را انجام میدهد؟ |
|
A • Accountable |
پاسخگوی نهایی؛ صاحب نتیجه و اختیار پذیرش آن در محدوده تعیین شده است. |
چه کسی نتیجه را می‌پذیرد؟ |
|
C • Consulted |
مشورت‌دهنده؛ پیش از تصمیم یا اقدام، نظر تخصصی او گرفته می‌شود. |
نظر چه کسی لازم است؟ |
|
I • Informed |
مطلع؛ باید از وضعیت یا نتیجه باخبر شود. |
چه کسی باید در جریان باشد؟ |
در الگوی رایج RACI، هر فعالیت دقیقا یک A(پاسخگوی نهایی) و دست‌کم یک R(مجری) دارد. چند مجری مجاز است، به شرط اینکه سهم هر کدام و مسئول هماهنگی این مجری ها روشن باشد.
اگر یک نفر هم مجری و هم پاسخگوی نهایی است، A/R برای آن فرد ثبت می‌شود. علامت «—» یعنی در آن فعالیت نقشی تعریف نشده است.
نکته مهم این است که RACI را برای «فعالیت یا تصمیم» می‌سازیم، نه برای ارزیابی ارزش افراد. حرف A به معنی مهم‌تر بودن یک نقش نیست؛ فقط می‌گوید در همین خروجی مشخص، چه کسی باید نتیجه را بپذیرد و پاسخگوی تصمیم باشد. همین فرد ممکن است در سطر دیگری فقط C یا I باشد.
در بسیاری از تیم‌ها یک نفر کار را انجام میدهد و مدیر یا صاحب فرایند نتیجه را می‌پذیرد. اما در کارهای کوچک یا تخصصی، جدا کردن این دو نقش هزینه اضافه ایجاد میکند. A/R زمانی مناسب است که فرد هم اختیار انجام کار را دارد و هم می‌تواند نتیجه را در همان محدوده تایید کند.
تفاوت مجری و پاسخگوی نهایی
فرآیند یک استخدام را در نظر بگیرید کارشناس منابع انسانی متن آگهی را آماده میکند؛ بنابراین R(مجری) است. اگر مدیر منابع انسانی اختیار پذیرش متن برای انتشار را داشته باشد، A(پاسخگوی نهایی) خواهد بود. A لزوماً مدیر ارشد نیست: کارشناس فروش می‌تواند در محدوده قیمت و شرایط مصوب، هم مذاکره کند و هم تصمیم بگیرد؛ در آن فعالیت نقش او A/R است.
مرز مشورت و تایید الزامی
از C(مشورت دهنده) پیش از اقدام نظر می‌گیریم؛ به I اطلاعات می‌دهیم. C به‌خودی خود حق تصویب یا وتو ایجاد نمیکند. اگر سیاست سازمان تأیید مالی یا حقوقی را الزامی کرده، آن را به‌عنوان مرحله مستقل یا شرط صریح ثبت کنید. حروف جدول جای مقررات اختیار و امضا را نمی‌گیرند.
برای نمونه، اگر واحد حقوقی فقط درباره عبارت‌های قرارداد نظر کارشناسی میدهد، نقش آن می‌تواند C باشد. اگر امضای حقوقی شرط قانونی یا داخلی شروع قرارداد است، این مرحله باید در مسیر تصویب جداگانه ثبت شود. در غیر این صورت، افراد ممکن است C را به اشتباه تأیید نهایی تلقی کنند یا برعکس، یک شرط اجباری را نادیده بگیرند.
یک نکته مهم هم وجود دارد برای C(مشورت دهنده) بهتر است موضوع و مهلت پاسخ را هم روشن کنید: دقیقا درباره چه چیزی باید نظر بدهد و تا چه زمانی؟ برای I نیز مشخص کنید چه کسی، در کدام نقطه از کار و از چه راهی خبر می‌گیرد. این جزئیات جلوی جلسه‌های اضافی و پیام‌های تکراری را می‌گیرد.
RACI چه زمانی به کار می‌آید
از فرایندی شروع کنید که دو واحد خود را صاحب تصمیم می‌دانند، خروجی آماده در انتظار پذیرش مانده، یک کار چند بار انجام می‌شود یا تصمیم‌های عادی مرتب به مدیر ارشد ارجاع می‌شوند. برای کاری که یک نفر با اختیار روشن و بدون وابستگی انجام میدهد، معمولاً جدول مفصل لازم نیست.
پیش از ساخت ماتریس، مسئله را با یک نمونه واقعی تعریف کنید: آخرین بار کدام کار معطل ماند و با کندی در اجرا همراه بود، چه کسانی در آن دخیل بودند و چه تصمیمی در اجرای آن روشن نبود؟ پاسخ به این پرسش کمک میکند دامنه جدول محدود بماند. اگر از کل چارت سازمانی شروع کنید، احتمال دارد برای هر کار روزمره حرفی تعیین کنید، بی‌آنکه گره اصلی حل شود.
RACI زمانی مفیدتر است که چند نقش در یک خروجی یا تصمیم سهم دارند. این ابزار به‌تنهایی کمبود نیرو، اختلاف هدف یا تأخیر ناشی از نبود اطلاعات را حل نمیکند؛ فقط کمک میکند بخش مربوط به مالکیت کار و اختیار تصمیم از سایر علت‌ها جدا شود.
نمونه واقعی اختلاف بر سر تهیه بریف کمپین
در مطالعه موردی Burnie Group، واحد توزیع و بازاریابی مرکزی یک شرکت خدمات مالی، هر دو خود را مجری و پاسخگوی تهیه بریف کمپین می‌دانستند و انتظار داشتند دیگری فقط مشورت بدهد. پس از بررسی جداگانه دیدگاه‌ها و کارگاه مشترک، بازاریابی مرکزی مسئول تهیه بریف و پاسخگوی آن شد؛ توزیع و محصول نقش مشورتی گرفتند. در پروژه از نسخه سفارشی RACI با نقش Consulted نیز استفاده شد.
|
فعالیت |
تیم بازاریابی |
توزیع |
محصول |
|---|---|---|---|
|
تهیه بریف کمپین |
A/R |
C |
C |
این جدول بازنمایی آموزشی توافق گزارش‌شده است، نه سند داخلی شرکت. تجربه متعلق به Burnie Group است؛ منبع، عددی برای کاهش زمان یا صرفه‌جویی اعلام نکرده است.
این نمونه نشان میدهد که مسئله را نمی‌توان فقط با اضافه کردن یک شرح وظیفه حل کرد. لازم بود دو تیم درباره مالکیت بریف و حدود مشورت به توافق برسند. وقتی مسئولیت تهیه و پذیرش خروجی در یک نقش روشن شد، از دوباره‌کاری و انتظار متقابل کاسته شد؛ با این حال منبع میزان این کاهش را عددگذاری نکرده است.
اگر در سازمان شما همین اختلاف وجود دارد، قبل از پرکردن جدول از هر واحد بخواهید برداشت خود را جداگانه توضیح دهد. بعد اختلاف‌ها را در جلسه مشترک بررسی کنید. این کار کمک میکند حرف‌های جدول نتیجه توافق باشد، نه تصمیم یک مدیر که دیگران آن را اجرا نمی‌کنند.
چطور ماتریس RACI بسازیم
۱ یک فعالیت مشخص انتخاب کنید
«مدیریت فروش» برای یک سطر بیش از حد گسترده است. «تصمیم درباره تخفیف خارج از اختیار کارشناس» مرز روشن‌تری دارد. سطری را که چند تصمیم مستقل دارد، تقسیم کنید.
۲ خروجی قابل تحویل را بنویسید
پایان فعالیت چه چیزی باید آماده باشد: متن تایید شده، بودجه مصوب، دسترسی فعال یا پاسخ نهایی مشتری؟ «انتشار آگهی تایید شده در کانال‌های مشخص» از «پیگیری استخدام» دقیق‌تر است.
۳ نقش‌های درگیر را در ستون‌ها قرار دهید
عنوان نقش‌ها را بنویسید و نام فرد فعلی هر نقش را در فهرستی جدا نگه دارید. فقط نقش‌هایی را وارد کنید که در اجرا، پاسخگویی، مشورت یا دریافت اطلاعات سهم دارند.
۴ ابتدا R و A را مشخص کنید
با افراد درگیر توافق کنید چه کسی کار را انجام میدهد و چه کسی اختیار پذیرش نتیجه را دارد. اختلاف درباره A را با روشن‌کردن محدوده تصمیم حل کنید. درج دو پاسخگو در یک سطر، ابهام را برطرف نمیکند.
۵ مشورت و اطلاع‌رسانی را تعریف کنید
برای هر C موضوع مشورت و موعد پاسخ را مشخص کنید. برای I زمان و مسیر اطلاع‌رسانی را بنویسید. در کارهای حساس، تکلیف تاخیر در پاسخ نیز روشن باشد؛ سکوت خودبه‌خود تأیید محسوب نمی‌شود.
۶ یک پرونده واقعی را با جدول بررسی کنید
یکی از درخواست‌های معطل‌مانده را انتخاب کنید. آیا افراد بدون بحث تازه می‌توانند مجری، پاسخگو و شرط ارجاع را مشخص کنند؟ اگر پاسخ روشن نیست، همان سطر را اصلاح کنید.
در آزمون، فقط حالت عادی را بررسی نکنید. درخواست فوری، نبود فرد اصلی، ردشدن خروجی یا موردی را که از سقف اختیار بالاتر می‌رود هم مطرح کنید. اگر جدول در این وضعیت‌ها نمی‌گوید کار به چه کسی می‌رسد، شرط ارجاع یا نقش جایگزین را به فرایند اضافه کنید.
پس از آزمون، نسخه را با افرادی که واقعاً کار را اجرا می‌کنند مرور کنید. ممکن است یک عنوان سازمانی روی کاغذ اختیار داشته باشد، اما در عمل تصمیم نهایی را مدیر دیگری بگیرد. در این صورت باید اختیار واقعی یا مسیر تصمیم‌گیری را روشن کرد؛ تغییر حروف به‌تنهایی کافی نیست.
اطلاعاتی که اجرای جدول را ممکن می‌کنند
|
اطلاعات مکمل |
نمونه برای پیشنهاد فروش |
|---|---|
|
خروجی قابل قبول |
پیشنهاد دارای قیمت، زمان تحویل و شرایط پرداخت |
|
تحویل‌گیرنده |
کارشناس مسئول ارتباط با مشتری |
|
موعد یا نقطه تحویل |
پیش از ارسال پیشنهاد رسمی |
|
محدوده اختیار |
شرایط منطبق با سیاست مصوب فروش |
|
شرط ارجاع |
درخواست شرایط خارج از اختیار تصمیم‌گیر |
|
مسیر اطلاع‌رسانی |
ثبت نتیجه در پرونده مشتری |
این اطلاعات جزو چهار حرف RACI نیستند؛ اما کمک می‌کنند توافق جدول در کار روزانه اجرا شود.
یک ماتریس ممکن است از نظر حروف کامل باشد، اما هنوز پاسخ ندهد که کار چه زمانی تمام است یا خروجی به دست چه کسی می‌رسد. برای همین، بهتر است هر سطر به خروجی قابل مشاهده وصل شود. «تهیه گزارش» مبهم است؛ «ارسال گزارش فروش ماهانه با داده‌های تأییدشده تا روز پنجم ماه» پایان کار را دقیق‌تر میکند.
برای فعالیت‌هایی که بین چند واحد جابه‌جا می‌شوند، زمان تحویل و قالب خروجی اهمیت ویژه‌ای دارد. اگر گیرنده نداند چه چیزی دریافت میکند یا فرستنده نداند معیار پذیرش چیست، اختلاف مسئولیت حتی با ماتریس کامل نیز ادامه پیدا میکند.
سه نمونه ماتریس RACI
جدول‌های زیر فرضی و آموزشی‌اند. نقش‌ها، اختیارها و شروط تأیید را پیش از استفاده با سازمان خودتان تطبیق دهید. R مجری، A پاسخگوی نهایی، C مشورت‌دهنده و I مطلع است. A/R هر دو مسئولیت را در یک نقش نشان میدهد.
نمونه اول استخدام و ورود نیروی جدید
برای جلوگیری از مخلوط‌شدن خروجی‌ها، دسترسی‌های فناوری اطلاعات و تجهیزات اداری در دو سطر جدا آمده‌اند. این جدول گزیده‌ای از مراحل جذب و ورود است و تمام فرایند استخدام را پوشش نمی‌دهد.
|
فعالیت یا خروجی |
مدیر واحد |
مدیر منابع انسانی |
کارشناس منابع انسانی |
مدیر مالی |
مسئول فناوری |
مسئول اداری |
|---|---|---|---|---|---|---|
|
ثبت درخواست جذب |
A/R |
C |
I |
— |
— |
— |
|
تایید بودجه جذب |
C |
I |
I |
A/R |
— |
— |
|
انتشار آگهی تایید شده |
C |
A |
R |
— |
— |
— |
|
ارزیابی تخصصی نامزد |
A/R |
I |
C |
— |
— |
— |
|
فعال‌سازی دسترسی‌های مصوب |
C |
I |
C |
— |
A/R |
— |
|
آماده‌سازی میز و تجهیزات اداری |
I |
I |
C |
— |
— |
A/R |
فرض اختیار: مسئول فناوری و مسئول اداری اختیار پذیرش خروجی حوزه خود را دارند. مجوز دسترسی‌ها پیش‌تر صادر شده است؛ اگر صدور مجوز محل ابهام است، برای آن سطر مستقلی تعریف کنید. تقسیم مسئولیت هر خروجی به معنی تعیین پاسخگوی کل فرایند ورود نیرو نیست؛ آن مسئولیت نیز باید جداگانه روشن باشد.
برای تکمیل بخش انتشار آگهی استخدام، میتوانید از مقاله زیر استفاده کنید
نمونه دوم فروش و درخواست تخفیف
در این نمونه، سیاست قیمت و سقف اختیار نقش‌ها قبلاً تصویب شده است. کارشناس پیشنهاد را آماده میکند؛ پاسخگوی تصمیم با توجه به محدوده اختیار تغییر میکند.
پیش از استفاده از چنین جدولی، سازمان باید سقف‌های مالی را با عدد، نوع مشتری یا نوع قرارداد مشخص کرده باشد. عبارت‌هایی مانند «تخفیف منطقی» یا «مورد خاص» برای تعیین اختیار کافی نیستند. اگر مرز دقیق نباشد، کارشناس و مدیر فروش ممکن است از یک درخواست برداشت متفاوتی داشته باشند.
درخواست‌های خارج از محدوده را نیز از ابتدا به‌عنوان تصمیم جدا ثبت کنید. به این ترتیب، کارشناس می‌داند چه زمانی مذاکره را ادامه دهد و چه زمانی پرونده را ارجاع دهد؛ مدیر هم می‌داند چه اطلاعاتی برای تصمیم لازم است.
|
فعالیت یا تصمیم |
کارشناس فروش |
مدیر فروش |
مدیر مالی |
عملیات |
|---|---|---|---|---|
|
مذاکره در محدوده اختیار کارشناس |
A/R |
I |
— |
C |
|
تصمیم درباره تخفیف بالاتر از اختیار کارشناس و داخل اختیار مدیر فروش |
R |
A |
C |
— |
|
تصمیم درباره استثنای قیمت نیازمند تایید مالی |
C |
R |
A |
I |
|
تأیید شرایط پرداخت خارج از الگوی مصوب |
R |
C |
A |
— |
فرض اختیار: در سطر دوم مالی مشورت میدهد؛ در سطر سوم تصمیم مالی الزامی است و مدیر فروش پرونده استثنا را آماده میکند. اگر درخواست از اختیار مالی نیز خارج باشد، مسیر ارجاع بالاتر باید در سند اختیارها ثبت شود. مشورت عملیات در سطر اول مربوط به امکان و زمان تحویل است.
Amphora Consulting تجربه ای از یک تولیدکننده محصولات شیرینی گزارش کرده است: مدیر حساب Walmart، بازاریابی و مالی هر سه خود را صاحب تصمیم درباره یک پیشنهاد تبلیغاتی می‌دانستند. راه‌حل شامل توافق بر هدف و تعیین مرز اختیار بود. مدیر حساب در محدوده تعیین‌شده تصمیم می‌گرفت؛ اما قیمت خالص پایین‌تر از حداقل قبلی در کشور، تأیید مدیر مالی را لازم داشت. این تجربه متعلق به مشاوران Amphora است.
نمونه سوم تولید و انتشار محتوا
در این نمونه، پذیرش نسخه نهایی به ویراستار و انتشار فنی به مسئول انتشار سپرده شده است. تأیید ادعاهای تخصصی مرحله‌ای مستقل دارد تا با مشورت معمول اشتباه نشود.
در تیم‌های کوچک ممکن است یک نفر چند نقش داشته باشد؛ مثلاً مدیر محتوا هم بریف را تأیید کند و هم نسخه نهایی را بپذیرد. این موضوع به‌خودی‌خود ایراد نیست، اما باید ظرفیت و زمان پاسخ او در برنامه انتشار لحاظ شود. اگر همه خروجی‌ها در انتظار یک نفر بمانند، ماتریس فقط محل گلوگاه را نشان میدهد و راه‌حل آن نیازمند بازنگری در اختیار یا ظرفیت تیم است.
برای ادعاهای حساس، از جمله عددها، قوانین یا توصیه‌های تخصصی، مشخص کنید چه کسی منبع را بررسی میکند و چه کسی اجازه انتشار میدهد. مشورت درباره موضوع کلی مقاله لزوماً به معنی تأیید تک‌تک ادعاهای متن نیست.
|
فعالیت یا خروجی |
متخصص سئو |
مدیر محتوا |
نویسنده |
ویراستار |
متخصص موضوع |
مسئول انتشار |
|---|---|---|---|---|---|---|
|
انتخاب موضوع و نیت جستجو |
R |
A |
I |
C |
C |
— |
|
تهیه بریف مقاله |
R |
A |
C |
C |
C |
— |
|
نگارش پیش‌نویس |
C |
A |
R |
C |
C |
— |
|
تأیید ادعاهای نیازمند بازبینی تخصصی |
— |
I |
R |
C |
A |
— |
|
پذیرش نسخه نهایی برای انتشار |
C |
I |
R |
A |
C |
— |
|
انتشار نسخه تایید شده و کنترل نمایش |
C |
I |
I |
C |
— |
A/R |
فرض اختیار: نویسنده مستندات ادعاها را آماده و متن را اصلاح میکند؛ متخصص موضوع ادعاهای نیازمند تأیید را می‌پذیرد. ویراستار پس از تکمیل تأییدهای لازم نسخه نهایی را می‌پذیرد. اگر ویرایش، معنای یک ادعای تأییدشده را تغییر دهد، آن ادعا دوباره به بازبین تخصصی برمی‌گردد. اگر مدیر محتوا باید نسخه نهایی را شخصاً تصویب کند، نقش A همان سطر باید مطابق این واقعیت تغییر کند.
خطاهای رایج و اقدام اصلاحی
|
علامت هشدار |
موضوع قابل بررسی |
اقدام پیشنهادی |
|---|---|---|
|
سطر بدون R |
مجری نامشخص است. |
مجری و خروجی او را تعیین کنید. |
|
سطر بدون A |
پاسخگویی نهایی روشن نیست. |
صاحب اختیار پذیرش را مشخص کنید. |
|
چند A در یک سطر |
چند تصمیم ترکیب شده یا اختیار محل اختلاف است. |
تصمیم‌ها و شروط تصویب را تفکیک کنید. |
|
چند R بدون تقسیم کار |
احتمال تکرار یا جا افتادن کار وجود دارد. |
سهم مجریان و هماهنگ کننده را بنویسید. |
|
Cهای متعدد |
ممکن است مشورت به تصویب پنهان تبدیل شده باشد. |
دلیل مشارکت و موعد پاسخ را مشخص کنید. |
|
A فاقد اختیار |
جدول با شیوه اداره سازمان نمی‌خواند. |
اختیار یا مسیر ارجاع را اصلاح کنید. |
|
تمرکز بیشتر Aها روی یک نفر |
احتمال گلوگاه وجود دارد. |
ظرفیت و امکان تفویض را بررسی کنید. |
برای تعداد C یا I سقف عمومی ثابتی وجود ندارد. معیار این است که مشارکت هر نقش دلیل مشخص داشته باشد. وجود چند تأیید الزامی را هم حذف نکنید؛ مراحل تصویب و مقررات امضا باید در سند فرایند حفظ شوند.
خطای رایج دیگر این است که افراد را به‌جای نقش‌ها در جدول می‌نویسند. این کار در تیم کوچک ممکن است در ابتدا ساده‌تر به نظر برسد، اما با جابه‌جایی یا مرخصی افراد، ماتریس سریعاً قدیمی می‌شود. عنوان نقش را در جدول و نام فرد مسئول فعلی را در فهرست اجرایی یا سند مالکیت فرایند نگه دارید.
همچنین تعداد زیاد R همیشه به معنی همکاری بهتر نیست. اگر چند نفر در یک سطر مجری‌اند، روشن کنید هرکدام کدام بخش را انجام میدهد و چه کسی هماهنگی و تحویل خروجی را بر عهده دارد. بدون این تقسیم، احتمال تکرار کار یا جاافتادن یک بخش بالا می‌رود.
الگوی خالی برای شروع
برای خوانایی، ماتریس نقش‌ها و اطلاعات اجرایی در دو جدول مرتبط آمده‌اند. شناسه فعالیت در هر دو جدول یکسان است. عنوان ستون‌های نقش را با نقش‌های واقعی سازمان جایگزین کنید.
|
شناسه |
فعالیت یا تصمیم |
نقش اول |
نقش دوم |
نقش سوم |
نقش چهارم |
|---|---|---|---|---|---|
|
۱ |
………… |
… |
… |
… |
… |
|
۲ |
………… |
… |
… |
… |
… |
|
۳ |
………… |
… |
… |
… |
… |
|
شناسه |
خروجی و تحویل‌گیرنده |
موعد تحویل |
محدوده اختیار و شرط ارجاع |
|---|---|---|---|
|
۱ |
………… |
………… |
………… |
|
۲ |
………… |
………… |
………… |
|
۳ |
………… |
………… |
………… |
در جدول نقش‌ها، R، A، C، I یا A/R بنویسید. هر سطر را از نظر وجود دقیقاً یک A و دست‌کم یک R بررسی کنید؛ A/R در هر دو شمارش لحاظ می‌شود. عبور از این کنترل فقط درستی ثبت حروف را نشان میدهد. مناسب‌بودن تقسیم مسئولیت را افراد درگیر و صاحبان اختیار باید تایید کنند.
RACI چه مسئله‌هایی را حل نمیکند
RACI کمبود نیرو، اختلاف بر سر هدف یا نبود اختیار را به‌تنهایی برطرف نمیکند. فرد پاسخگو باید منابع، زمان و حق تصمیم لازم را داشته باشد. اگر مدیر مرتب تصمیم تفویض‌شده را برمی‌گرداند، ابتدا حدود تفویض را روشن کنید.
اگر مشکل به ترتیب مراحل، شرایط تحویل یا استاندارد انجام کار برمی‌گردد، در کنار RACI به مستندسازی فرایند نیاز دارید.
برای مثال، ممکن است مسئول تهیه قرارداد مشخص باشد، اما معلوم نباشد پرونده ابتدا به حقوقی می‌رود یا مالی، چه مدارکی باید همراهش باشد و هر واحد چند روز برای بررسی فرصت دارد. RACI مالکیت نقش‌ها را نشان میدهد؛ نقشه فرایند، ترتیب حرکت کار و نقاط تحویل را توضیح میدهد. در چنین شرایطی استفاده از هر دو، تصویر کامل‌تری می‌سازد.
از یک مشکل متداول کار را شروع کنید
برای جلسه اول، یکی از پروژه های خود که معطل به نتیجه رسیدن مانده را انتخاب کنید. خروجی، مجری، پاسخگوی نهایی و شرط ارجاع آن را بنویسید و از افراد درگیر بخواهید مسیر پیشنهادی را بررسی کنند و حتما بازخورد بگیرید. پس از اجرا ببینید تاخیر کار واقعا کجا باقی مانده است: مسئولیت نامشخص بوده، اختیار کافی وجود نداشته یا تحویل کار ناقص بوده است؟ هر پاسخ، اصلاح متفاوتی می‌خواهد.
برای ماتریس نیز مسئول نگهداری و تاریخ بازبینی تعیین کنید. با تغییر فرایند، ساختار تیم یا سیاست اختیار، سطرهای مرتبط باید دوباره بررسی شوند.
بازبینی دوره‌ای را به یک تغییر واقعی گره بزنید: ایجاد واحد جدید، تغییر سقف تخفیف، عوض‌شدن ابزار کاری یا تکرار تأخیر در یک تحویل. در هر بازبینی بپرسید آیا خروجی هنوز همان است، A اختیار لازم را دارد، و C و I هنوز به مشارکت نیاز دارند؟ این کار از باقی‌ماندن جدول‌های قدیمی در پوشه‌ها جلوگیری میکند.
چک‌لیست بازبینی پیش از اجرا
پیش از نهایی‌کردن ماتریس، هر سطر را یک بار از نگاه مجری و یک بار از نگاه پاسخگوی نهایی بخوانید. آیا هر دو درباره خروجی، موعد و حدود اختیار برداشت یکسانی دارند؟ اگر نه، تعریف فعالیت یا شرط ارجاع هنوز دقیق نیست.
این پرسش‌ها را در جلسه بازبینی مطرح کنید: آیا برای هر فعالیت دقیقاً یک A مشخص شده است؟ آیا دست‌کم یک R وجود دارد؟ آیا نقش C واقعا مشورت میدهد یا تاییدش اجباری است؟ آیا I در زمان مناسب خبر می‌گیرد؟ آیا تحویل‌گیرنده، موعد و معیار پذیرش خروجی روشن است؟
پاسخ مثبت به کنترل تعداد حروف، درستی تصمیم سازمانی را تضمین نمیکند. ماتریس زمانی قابل اجراست که صاحبان اختیار آن را بپذیرند، مجریان از مسئولیت خود آگاه باشند و مسیر ارجاع با سیاست‌های شرکت تناقض نداشته باشد.