یک کارمند چند ماه است کارها را با تأخیر تحویل میدهد. خطاها بیشتر شده، اعضای تیم ناراضیاند و مدیر هم از نتیجه راضی نیست. اما هیچ گفتوگوی جدی درباره این وضعیت انجام نمیشود تا روز ارزیابی سالانه.
آنجا کارمند برای اولین بار میفهمد مدیر مدتها از عملکردش ناراضی بوده است.
اینجا فقط با یک کارمند ضعیف طرف نیستیم. باید دید سیستم مدیریت عملکرد در این چند ماه چه کاری انجام داده است.
مدیریت عملکرد قرار است فاصله بین دو سؤال را روشن کند: «از این کارمند یا تیم چه انتظاری داریم؟» و «الان چه اتفاقی در حال رخ دادن است؟»
فرم ارزیابی یا چند عدد برای پاسخ به این سؤالها کافی نیست. مدیر باید هدف را روشن کند، عملکرد را در طول کار ببیند، بهموقع گفتوگو کند، علت مشکل را پیدا کند، برای اصلاح آن تصمیم بگیرد و بعد دوباره نتیجه را بررسی کند.
مدیریت عملکرد چیست؟
مدیریت عملکرد یا Performance Management یک فرایند مستمر برای مشخصکردن انتظارات، بررسی نتایج، گفتوگو درباره عملکرد و اصلاح فاصله بین وضعیت فعلی و نتیجه مورد انتظار است.
کلمه اصلی این تعریف «مستمر» است.
اگر سازمان سالی یکبار فرم ارزیابی را باز میکند، به کارکنان امتیاز میدهد و بعد فرمها بایگانی میشوند، بیشتر با یک سیستم ارزیابی دورهای طرف هستیم تا مدیریت عملکرد.
مدیر باید در طول کار پاسخ این سؤالها را بداند:
- از فردی که در این نقش قرار دارد چه نتیجهای انتظار میرود؟
- عملکرد قابل قبول دقیقاً چه شکلی است؟
- بر چه اساسی میفهمیم عملکرد خوب یا ضعیف بوده؟
- آیا کارمند منابع، اختیار و اطلاعات لازم را دارد؟
- چه چیزی جلوی پیشرفت او را گرفته است؟
- چه بازخوردی باید همین حالا داده شود؟
- قدم بعدی چیست؟
پس مسئله فقط نمرهدادن نیست. مدیر باید فاصله بین انتظار و نتیجه واقعی را ببیند و برای کمکردن این فاصله تصمیم بگیرد.
تفاوت مدیریت عملکرد و ارزیابی عملکرد چیست؟
ارزیابی عملکرد کارکنان و مدیریت عملکرد به هم مربوطاند، اما یک کار را انجام نمیدهند.
ارزیابی عملکرد کارکنان بیشتر عملکرد فرد را در یک مقطع مشخص جمعبندی میکند. ممکن است ماهانه، فصلی، ششماهه یا سالانه باشد و در پایان به امتیاز، گزارش یا یک تصمیم مرتبط با عملکرد برسد.
مدیریت عملکرد فقط به این مقطع محدود نیست.
|
معیار |
ارزیابی عملکرد |
مدیریت عملکرد |
|
ماهیت |
در یک مقطع مشخص انجام میشود |
در طول دوره ادامه دارد |
|
تمرکز |
بیشتر روی سنجش عملکرد است |
سنجش را به گفتوگو، بازخورد و اصلاح وصل میکند |
|
نگاه زمانی |
عملکرد گذشته را جمعبندی میکند |
گذشته را میبیند تا درباره ادامه مسیر تصمیم گرفته شود |
|
خروجی |
امتیاز، رتبه یا نتیجه ارزیابی |
تصمیم، اقدام و برنامه بهبود |
|
دامنه |
بخشی از مدیریت عملکرد است |
کل مسیر عملکرد را پوشش میدهد |
|
بازخورد |
بیشتر هنگام ارزیابی ارائه میشود |
در طول دوره داده میشود |
|
هدف اصلی |
پاسخ میدهد: «عملکرد فرد چگونه بوده؟» |
پاسخ میدهد: «برای بهترشدن عملکرد چه کاری باید انجام شود؟» |
ارزیابی عملکرد مثل یک فریم است و مدیریت عملکرد مثل یک ویدیو.
یک فریم وضعیت فرد را در یک لحظه یا دوره نشان میدهد. اما برای اینکه بفهمید چرا به این وضعیت رسیده، در طول مسیر چه اتفاقی افتاده و حالا چه تصمیمی لازم است، باید بیشتر از یک فریم را ببینید.
فرض کنید وسط ساعت کاری یکی از کارمندانتان را در حال خواب میبینید. اولین برداشت چیست؟ تنبلی؟ بیمسئولیتی؟ عملکرد ضعیف؟
قبل از اینکه درباره فرد تصمیم بگیرید، باید بدانید قبل از این لحظه چه اتفاقی افتاده است. چیزی که دیدهاید ممکن است فقط یک فریم از ماجرا باشد.
وقتی ارزیابی سالانه شش ماه دیر میرسد
در یک شرکت خدماتی، یکی از سرپرستهای عملیات در ارزیابی سالانه نمره ضعیفی گرفت.
وقتی عملکرد ماههای قبل را بررسی کردیم، نشانههای مشکل از حدود شش ماه قبل دیده میشد: تأخیر در تحویل کارها، تکرار خطاها، نارضایتی اعضای تیم و انتقال بخشی از مسئولیتها به مدیر بالاتر.
مشکل فقط عملکرد آن سرپرست نبود.
نشانهها وجود داشتند، اما سیستم مدیریت عملکرد آنها را بهموقع به یک گفتوگو و اقدام مشخص تبدیل نکرده بود.
بازخوردها دیر داده میشد. شاخصها بیشتر نشان میدادند کار انجام شده یا نه و کیفیت و زمان کمتر دیده میشد. گفتوگوی جدی درباره عملکرد هم تقریباً تا ارزیابی سالانه عقب افتاده بود.
ارزیابی سالانه باید محل جمعبندی باشد، نه زمان کشف مشکلی که چند ماه قبل شروع شده است.
اگر یک مشکل شش ماه ادامه داشته و تازه در ارزیابی درباره آن صحبت میشود، فقط کارمند هزینه آن را ایجاد نکرده است. سیستم مدیریت عملکرد هم دیر واکنش نشان داده است.
چرخه مدیریت عملکرد: از هدف تا توسعه
اگر قرار است مدیریت عملکرد از یک فرم سالانه فراتر برود، باید به یک چرخه تبدیل شود:
هدف → انتظار → پایش → بازخورد → توسعه → مرور دوباره
۱. هدف را روشن کنید
کارمند باید بداند قرار است به چه نتیجهای برسد.
اگر هدف مبهم باشد، قضاوت درباره عملکرد هم مبهم میشود. مدیر یک تصویر از «کار خوب» دارد و کارمند ممکن است تصویر دیگری داشته باشد. اختلاف معمولاً زمانی خودش را نشان میدهد که کار انجام شده و دیگر برای اصلاح خیلی دیر شده است.
هدف را متناسب با همان نقش تعریف کنید. کارمند باید بداند چه خروجیای از او انتظار میرود و مدیر هم باید بتواند بر اساس معیار مشخصی بگوید کار در چه وضعیتی قرار دارد.
اگر در همین مرحله مشکل دارید، مقاله هدفگذاری در مدیریت را ببینید.
۲. استاندارد و انتظار را مشخص کنید
فرض کنید هدف این است: «کار باید بهموقع تحویل داده شود.»
این جمله هنوز کافی نیست.
بهموقع یعنی چه زمانی؟ کیفیت قابل قبول چیست؟ چه میزان خطا قابل قبول است؟
اگر جواب این سؤالها مشخص نباشد، ممکن است کارمند تصور کند کار را درست انجام داده اما مدیر نتیجه را ضعیف بداند.
در مثال سرپرست عملیات هم مسئله همین بود. گزارشها میگفتند کار انجام شده است، اما تأخیر و خطاهای تکراری در آن تصویر دیده نمیشد.
کنار هر هدف یک سؤال دیگر قرار دهید:
عملکرد قابل قبول دقیقاً چه ویژگیهایی دارد؟
پاسخ ممکن است KPI، استاندارد کیفیت، زمان پاسخگویی، میزان خطا، حجم خروجی یا ترکیبی از چند معیار باشد.
اگر مدیر و کارمند جواب یکسانی برای این سؤال ندارند، اختلاف در ارزیابی عملکرد دور از انتظار نیست.
۳. عملکرد را در طول مسیر پایش کنید
پایش عملکرد با کنترل دائمی کارمند فرق دارد.
قرار نیست مدیر مدام بالای سر افراد بایستد. باید بتواند قبل از بزرگشدن مشکل، نشانههای آن را ببیند.
فرض کنید یک شاخص سه ماه است پایینتر از حد مورد انتظار قرار دارد و کسی هم به آن توجه نکرده است.
این شاخص چه فایدهای داشته؟
شاخص کلیدی عملکرد یا KPI زمانی ارزش دارد که مدیر بر اساس تغییر آن بتواند چیزی را ببیند و تصمیمی بگیرد.
از خودتان بپرسید:
اگر این شاخص از امروز افت کند، چند روز یا چند هفته طول میکشد تا متوجه شویم؟
هرچه این فاصله بیشتر شود، فرصت اصلاح کمتر میشود و مشکل زمان بیشتری برای تکرارشدن پیدا میکند.
۴. بازخورد را بهموقع بدهید
یک خطا امروز اتفاق میافتد، اما مدیر سه ماه بعد درباره آن صحبت میکند.
در این سه ماه چه اتفاقی ممکن است افتاده باشد؟
همان خطا چند بار تکرار شده، نارضایتی مدیر بیشتر شده و کارمند هم تصور کرده مشکلی وجود ندارد.
بعد همه این موارد در یک جلسه رسمی روی میز قرار میگیرند.
در چنین وضعیتی، احتمال اینکه کارمند حالت دفاعی بگیرد بالا میرود.
مشکلی که امروز با یک گفتوگوی کوتاه قابل اصلاح است، نباید برای جلسه سه ماه بعد نگه داشته شود.
۵. برای بهبود، اقدام مشخص تعیین کنید
«باید بهتر شوی» برنامه بهبود نیست.
اگر عملکرد فعلی با نتیجه مورد انتظار فاصله دارد، باید معلوم شود دقیقاً چه چیزی قرار است تغییر کند.
گاهی کارمند به آموزش نیاز دارد. گاهی مسئولیتها مبهماند. ممکن است مانعی در فرایند وجود داشته باشد یا مدیر لازم باشد مدتی پیگیری نزدیکتری انجام دهد.
یک نسخه ثابت برای همه مشکلات وجود ندارد.
ابتدا علت را پیدا کنید، بعد اقدام را متناسب با همان علت تعیین کنید.
اگر هدف روشن بوده، منابع وجود داشته، حمایت لازم هم انجام شده و کارمند باز هم استاندارد مورد انتظار را رعایت نمیکند، مدیر باید تصمیم جدیتری درباره ادامه مسیر بگیرد.
۶. نتیجه را دوباره بررسی کنید
اقدامی که زمان پیگیری ندارد، خیلی راحت فراموش میشود.
اگر قرار است شاخص، رفتار یا نتیجهای تغییر کند، از همان ابتدا مشخص کنید چه زمانی دوباره آن را بررسی میکنید.
بعد فقط یک سؤال دارید:
تغییری که درباره آن توافق کردیم اتفاق افتاده یا نه؟
اگر پاسخ منفی است، باید علت را دوباره بررسی کنید یا تصمیم دیگری بگیرید.
مدیر در مدیریت عملکرد چه کاری باید انجام دهد؟
منابع انسانی میتواند چارچوب و ابزار را طراحی کند، اما مدیریت عملکرد در گفتوگوی روزمره مدیر و کارمند اتفاق میافتد.
مدیر باید:
- هدف و انتظار هر نقش را روشن کند؛
- شاخصهای مرتبط با نتیجه کار را بررسی کند؛
- افت عملکرد را زود ببیند؛
- بازخورد را عقب نیندازد؛
- قبل از قضاوت درباره کارمند، شرایط کار را هم بررسی کند؛
- پیشرفت و عملکرد خوب را نادیده نگیرد؛
- برای اصلاح مشکل، اقدام مشخص تعیین کند؛
- بعد از اقدام دوباره نتیجه را ببیند.
مدیر فقط داور عملکرد نیست.
اگر کارمند نمیداند کجا مشکل دارد، چه چیزی باید تغییر کند یا مدیر دقیقاً چه انتظاری از او دارد، بخشی از مدیریت عملکرد هنوز انجام نشده است.
مدیری که چند ماه ناراضی است اما چیزی نمیگوید، نمیتواند تمام مسئولیت وضعیت را در جلسه آخر روی دوش کارمند بگذارد.
نقش کارمند چیست؟
مدیریت عملکرد فقط وظیفه مدیر نیست.
کارمند هم باید بداند چه نتیجهای از او انتظار میرود، موانع را مطرح کند، درباره بازخورد مبهم سؤال بپرسد و مسئولیت کاری را که درباره آن توافق شده بپذیرد.
چهار سؤال باید برای هر دو طرف روشن باشد:
- هدف چیست؟
- الان کجا هستیم؟
- فاصله با نتیجه مورد انتظار چقدر است؟
- قدم بعدی چیست؟
اگر مدیر و کارمند درباره همین چهار سؤال تصویر متفاوتی داشته باشند، دیر یا زود اختلاف خودش را در نتیجه کار نشان میدهد.
شاخص خوب در مدیریت عملکرد چه ویژگیای دارد؟
داشتن عدد به این معنی نیست که عملکرد را درست اندازه گرفتهاید.
ممکن است عددی را هر هفته گزارش کنید اما آن عدد هیچ چیز مهمی درباره نتیجه واقعی کار نگوید.
یک شاخص زمانی ارزش دارد که مدیر بتواند با دیدن آن وضعیت را بهتر بفهمد و درباره کار تصمیم بگیرد.
یکی از خطاهای رایج این است که چیزی را اندازه میگیریم چون اندازهگیری آن راحت است.
نه چون معیار خوبی برای نتیجه است.
در مثال سرپرست عملیات، انجامشدن کارها دیده میشد، اما تأخیر و تکرار خطاها کمتر دیده میشدند. پس شاخصها فقط بخشی از وضعیت را نشان میدادند.
قبل از انتخاب یا ادامه استفاده از یک شاخص، این سؤالها را بررسی کنید:
- آیا این عدد به یکی از نتایج اصلی شغل مربوط است؟
- آیا خود کارمند روی آن کنترل معقولی دارد؟
- ممکن است عدد خوب باشد اما نتیجه واقعی ضعیف باشد؟
- آیا سرعت را میسنجیم و کیفیت را فراموش کردهایم؟
- اگر این عدد تغییر کند، مدیر چه تصمیمی میگیرد؟
اگر پاسخ سؤال آخر «هیچ تصمیمی» است، باید دوباره درباره ارزش آن شاخص فکر کنید.
چند مثال برای انتخاب شاخص
|
نقش |
شاخصی که بهتنهایی کافی نیست |
شاخص بهتر |
چرا؟ |
|
کارشناس فروش |
تعداد تماس |
نرخ تبدیل لید واجد شرایط به مشتری |
فقط میزان فعالیت را نشان نمیدهد و به نتیجه فروش نزدیکتر است |
|
پشتیبانی مشتری |
تعداد تیکت بستهشده |
زمان حل مسئله + رضایت مشتری |
سرعت بهتنهایی کیفیت پاسخ را نشان نمیدهد |
|
کارشناس استخدام |
تعداد مصاحبه |
زمان جذب + کیفیت استخدام |
تعداد فعالیت را با نتیجه استخدام اشتباه نمیگیرد |
|
مدیر پروژه |
تعداد فعالیت انجامشده |
تحویل بهموقع نتیجه + کیفیت خروجی |
حجم کار بهتنهایی نتیجه پروژه نیست |
جلسه پیگیری عملکرد؛ قبل از اینکه مشکل قدیمی شود
اگر مدیر قرار است افت عملکرد را زود ببیند، باید زمانی برای گفتوگو درباره وضعیت کار وجود داشته باشد.
جلسه پیگیری عملکرد برای همین استفاده میشود.
این جلسه قرار نیست طولانی یا سنگین باشد. مدیر و کارمند باید بتوانند درباره وضعیت فعلی، مانع و قدم بعدی صحبت کنند.
پنج سؤال برای شروع کافی است:
- مهمترین نتیجهای که در این دوره انتظار داشتیم چه بود؟
- الان نسبت به آن هدف کجا هستیم؟
- چه چیزی خوب پیش رفته؟
- چه مانعی وجود دارد؟
- تا جلسه بعد چه کاری باید انجام شود و مسئول آن چه کسی است؟
این جلسه فقط برای پیدا کردن خطا نیست.
اگر کارمند پیشرفت کرده یا عملکرد خوبی داشته، همان هم باید دیده شود.
از طرف دیگر، جلسه نباید با جمله «خب، پس فعلاً ادامه بدهیم» تمام شود وقتی مشکلی روی میز وجود دارد.
اگر مسئلهای مطرح شده، مشخص کنید چه کسی، چه کاری را تا چه زمانی انجام میدهد.
جلسه مرور عملکرد چه فرقی با جلسه پیگیری دارد؟
جلسه پیگیری برای مدیریت کار در طول مسیر است.
جلسه مرور معمولاً در پایان یک دوره برگزار میشود و تصویر کاملتری از نتیجه، نقاط قوت، ضعف و زمینههای بهبود میدهد.
فرق اصلی اینجاست:
در جلسه مرور، کارمند نباید برای اولین بار مشکلی را بشنود که مدیر سه ماه است از آن خبر دارد.
یک سؤال ساده وضعیت را مشخص میکند:
جلسه مرور دارد گفتوگوهای قبلی را جمعبندی میکند یا تازه قرار است نارضایتی مدیر را آشکار کند؟
اگر حالت دوم اتفاق میافتد، پیگیری در طول دوره ضعیف بوده است.
یکی از بدترین اشتباهها: بازخوردی که ماهها نگه داشته میشود
یکی از اشتباههایی که زیاد در جلسات عملکرد دیده میشود این است که مدیر بازخوردها را جمع میکند.
چند ماه از تأخیر یا افت کیفیت ناراضی است، اما چیزی نمیگوید. شاید نمیخواهد تنش ایجاد کند. شاید فرصت نکرده. شاید هم فکر میکند مشکل خودبهخود حل میشود.
بعد روز جلسه، کارمند با چند موضوع همزمان روبهرو میشود.
مدیر انتظار پاسخ دارد و کارمند هم تازه فهمیده این موضوعات اصلاً مشکل محسوب میشدهاند.
سؤال اصلی این است:
چرا زمانی که هنوز فرصت اصلاح وجود داشت درباره این موضوع صحبت نشد؟
مشکل دیگری هم در همین جلسات دیده میشود: مدیر بهجای عملکرد، شخصیت فرد را قضاوت میکند.
مثلاً بهجای اینکه بگوید «در این ماه چند تحویل با تأخیر داشتهای»، میگوید: «تو آدم مسئولیتپذیری نیستی.»
جمله اول درباره چیزی است که میتوان بررسی و اصلاحش کرد.
جمله دوم درباره شخصیت فرد حکم میدهد.
من برای بازخورد سه سؤال را روشن میکنم:
چه اتفاقی افتاده؟ چه اثری گذاشته؟ برای دفعه بعد چه انتظاری داریم؟
وقتی گفتوگو روی همین سه مورد بماند، احتمال اینکه جلسه به دعوای شخصی تبدیل شود کمتر میشود.
حتماً بخوانید: آموزش سازمانی چه اهمیتی در سازمان دارد؟ مزایا و انواع آن
کوچینگ در مدیریت عملکرد چه زمانی لازم است؟
همه مشکلات عملکردی با دستور حل نمیشوند.
گاهی کارمند میداند چه نتیجهای از او انتظار میرود، اما نمیداند چطور به آن برسد. ممکن است لازم باشد مهارتی را تقویت کند یا مسئله را از زاویه دیگری ببیند.
اینجا مدیر میتواند بهجای دادن جواب آماده، سؤال بپرسد.
سؤال خوب فرد را وادار میکند مسئله را ببیند و درباره راهحل فکر کند.
اما کوچینگ جای شفافگفتن انتظار را نمیگیرد.
اگر کارمند نمیداند چه چیزی از او خواسته شده، اول انتظار را روشن کنید.
اگر مهارت ندارد، آموزش لازم است.
اگر فرایند مانع انجام درست کار شده، اول همان مانع را برطرف کنید.
و اگر هدف روشن است، حمایت انجام شده و فرصت اصلاح هم وجود داشته اما عملکرد همچنان پایینتر از استاندارد مانده، مدیر باید درباره ادامه مسیر تصمیم دیگری بگیرد.
این ویدیو یک نمونه ساده از کاری است که مدیر باید انجام دهد.
عملکرد ضعیف؛ مشکل از کارمند است یا سیستم؟
وقتی نتیجه ضعیف میشود، سادهترین سؤال این است:
«مشکل این فرد چیست؟»
اما قبل از اینکه جواب را در خود کارمند جستوجو کنید، شرایطی را که او در آن کار میکند هم ببینید.
در بررسی عملکرد یک تیم فروش، ابتدا تصور این بود که فروشندهها توان کافی ندارند. چند نیروی جدید استخدام شدند، اما نتیجه تغییر محسوسی نکرد.
بعد مشخص شد بخشی از مشکل در خود فرایند فروش است.
مراحل فروش روشن نبود. روش مشخصی برای پیگیری مشتری وجود نداشت. بعضی لیدها بین فایلها و فرمهای پراکنده گم میشدند و مدیر فروش هم تصویر دقیقی از وضعیت فانل فروش نداشت.
از فروشنده نتیجه مشخصی خواسته میشد، اما سیستم رسیدن به آن نتیجه کامل نبود.
استخدام نیروی بیشتر یک فرایند ضعیف را اصلاح نمیکند. ممکن است فقط هزینه همان مشکل را بیشتر کند.
پس قبل از اینکه درباره فرد تصمیم بگیرید، چند سؤال را بررسی کنید.
مشکل از کارمند است یا سیستم؟
|
سؤال |
اگر پاسخ «نه» است، چه چیزی را بررسی کنیم؟ |
|
آیا هدف برای فرد روشن بوده؟ |
هدف و انتظار را دوباره روشن کنید |
|
آیا معیار عملکرد مشخص بوده؟ |
شاخصها و معیارهای ارزیابی را بررسی کنید |
|
آیا فرد اختیار لازم را داشته؟ |
نقش و میزان اختیار را بررسی کنید |
|
آیا منابع و ابزار کافی داشته؟ |
امکانات و منابع را بررسی کنید |
|
آیا فرایند کار قابل اجرا بوده؟ |
خود فرایند انجام کار را بررسی کنید |
|
آیا مدیر بهموقع بازخورد داده؟ |
عملکرد مدیر و نحوه پیگیری را بررسی کنید |
|
آیا فرد روی شاخص موردنظر کنترل داشته؟ |
انتخاب شاخص را دوباره بررسی کنید |
|
آیا بعد از رفع این موارد ضعف ادامه دارد؟ |
عملکرد و توانمندی خود فرد را بررسی کنید |
هدف این بررسی این نیست که مسئولیت کارمند را حذف کنیم.
گاهی همه چیز روشن است. منابع وجود دارد، اختیار کافی داده شده و مدیر هم پیگیری کرده، اما فرد همچنان به سطح مورد انتظار نمیرسد.
در چنین شرایطی باید مسئله را در عملکرد خود فرد بررسی کرد.
قبل از اینکه دوربین را روی کارمند ثابت کنید، یکبار آن را به سمت خودتان و سازمانتان برگردانید.
در تحلیلی که در Personnel Psychology منتشر شده و در نسخه اصلی این مقاله به آن اشاره شده، ابهام در نقش و محدودیتهای محیط کار در میان عواملی بودهاند که با افت عملکرد ارتباط داشتهاند.
این یعنی قبل از قضاوت درباره فرد، باید ببینیم شرایط لازم برای انجام درست کار وجود داشته یا نه.
با عملکرد ضعیف چه کار کنیم؟
وقتی نتیجه پایینتر از انتظار است، سریع سراغ اخطار یا قضاوت نروید.
اول باید بفهمید دقیقاً با چه مشکلی طرف هستید.
۱. مشکل را دقیق نامگذاری کنید
نگویید: «عملکردت خوب نیست.» بگویید مشکل کجاست. کیفیت پایین آمده؟ کار دیر تحویل داده میشود؟ خطا بیشتر شده؟ استاندارد مشخصی رعایت نمیشود؟ هرچه تعریف مشکل دقیقتر باشد، تصمیم بعدی هم روشنتر میشود.
۲. درباره شواهد صحبت کنید
قضاوت شخصیت را کنار بگذارید. درباره کاری صحبت کنید که انجام شده، نتیجهای که به دست آمده یا رفتاری که دیده شده است. بین «سه تحویل اخیر با تأخیر بوده» و «تو مسئولیتپذیر نیستی» فاصله زیادی وجود دارد. اولی قابل بررسی است؛ دومی احتمالاً گفتوگو را شخصی میکند.
۳. علت را پیدا کنید
انتظار روشن نیست؟ فرد اختیار ندارد؟ ابزار کافی نیست؟ مهارت کم است؟ فرایند ایراد دارد؟ مدیر بازخورد را دیر داده؟ بدون تشخیص علت، احتمال دارد راهحل اشتباهی انتخاب کنید.
۴. اقدام را مشخص کنید
بعد از تشخیص علت، معلوم کنید چه کاری قرار است انجام شود. ممکن است آموزش لازم باشد، فرایند اصلاح شود، منابع بیشتری در اختیار فرد قرار بگیرد یا مدیر برای مدتی پیگیری نزدیکتری داشته باشد. اقدام باید به همان علتی وصل باشد که پیدا کردهاید.
۵. انتظار و زمان پیگیری را روشن کنید
کارمند باید بداند چه تغییری از او انتظار دارید. همچنین باید معلوم باشد چه زمانی دوباره نتیجه را بررسی میکنید. بدون زمان پیگیری، توافق جلسه خیلی راحت به فراموشی سپرده میشود.
۶. نتیجه را بررسی کنید
در تاریخ تعیینشده دوباره وضعیت را ببینید. آیا تغییری رخ داده؟ اگر نه، همان گفتوگوی قبلی را تکرار نکنید. باید علت را دوباره بررسی کنید یا درباره قدم بعدی تصمیم بگیرید.
هدف این مسیر این نیست که قضاوت را عقب بیندازیم. هدف این است که قبل از تصمیم، بدانیم مشکل دقیقاً چیست و آیا فرصت واقعی برای اصلاح وجود داشته است یا نه.
پنج اشتباه مدیران در مدیریت عملکرد
اگر بخواهیم بخش زیادی از مشکلات مدیریت عملکرد را در چند خطا خلاصه کنیم، این پنج مورد بیشتر از بقیه به چشم میآیند.
۱. کشف مشکل در پایان سال
اگر یک مشکل چند ماه وجود داشته و تازه در ارزیابی سالانه مطرح میشود، مدیر دیر واکنش نشان داده است.
ارزیابی پایان دوره باید حرفهای قبلی را جمعبندی کند.
نباید اولین زمانی باشد که کارمند از مشکل باخبر میشود.
۲. نگهداشتن بازخوردها برای جلسه رسمی
بازخوردی که سه ماه عقب افتاده، سه ماه فرصت اصلاح را از کارمند گرفته است.
وقتی مسئله مهم است، درباره آن زودتر صحبت کنید.
۳. انتخاب شاخصی که فقط فعالیت را میبیند
تعداد تماس زیاد است، اما فروش شکل نگرفته.
تعداد کارهای تکمیلشده بالاست، اما خروجی خطای زیادی دارد.
عدد بالا همیشه به معنی نتیجه خوب نیست.
شاخص باید چیزی از نتیجه واقعی کار بگوید.
۴. مقصر دانستن کارمند قبل از بررسی شرایط
وقتی نتیجه ضعیف است، ساده است که بگوییم: «این فرد مناسب این کار نیست.»
قبل از این تصمیم، چند چیز را ببینید: آیا هدف روشن بوده؟ اختیار و منابع وجود داشته؟ فرایند درست کار کرده؟ مدیر بازخورد داده؟
گاهی مشکل از خود فرد است.
گاهی هم فشار بیشتر یا استخدام نیروی جدید فقط هزینه یک سیستم ضعیف را بالا میبرد.
اول شرایط را بررسی کنید، بعد درباره فرد تصمیم بگیرید.
۵. جلسهای که بدون تصمیم تمام میشود
جلسه خوب برگزار شده، همه حرف زدهاند و مشکل هم مشخص شده است.
بعد چه؟
اگر کسی نداند قدم بعدی چیست، جلسه هنوز کارش را تمام نکرده است.
در پایان باید این موارد روشن باشد:
- چه چیزی باید تغییر کند؟
- مسئول اقدام چه کسی است؟
- مدیر چه حمایتی باید انجام دهد؟
- تا چه زمانی باید تغییر دیده شود؟
- چه زمانی دوباره نتیجه را بررسی میکنیم؟
گفتوگو زمانی ارزش پیدا میکند که به اقدام برسد. اقدام هم بدون پیگیری ناقص است.
چکلیست ماهانه مدیریت عملکرد
لازم نیست تا پایان سال صبر کنید تا بفهمید مدیریت عملکرد درست انجام شده یا نه.
این سؤالها را هر ماه برای اعضای تیم یا مدیران زیرمجموعه مرور کنید.
هدف و انتظار
- آیا اهداف اصلی این ماه روشن بودهاند؟
- آیا هر کارمند میداند عملکرد قابل قبول چه شکلی است؟
- اگر اولویتها تغییر کردهاند، انتظارها هم بهروز شدهاند؟
- آیا شاخصها با نتیجه واقعی شغل ارتباط دارند؟
پایش
- آیا شواهد کافی برای فهم وضعیت عملکرد داریم؟
- آیا کنار حجم کار، کیفیت و زمان تحویل هم دیده میشود؟
- آیا پیشرفت و عملکرد خوب افراد هم ثبت و دیده شده است؟
بازخورد
- آیا بازخورد مهمی داریم که چند هفته یا چند ماه عقب افتاده؟
- آیا درباره رفتار و نتیجه حرف میزنیم یا شخصیت فرد؟
- آیا کارمند دلیل بازخورد را میفهمد؟
- آیا میداند دفعه بعد چه انتظاری از او داریم؟
تشخیص
- آیا نتیجه مورد انتظار از ابتدا روشن بوده؟
- آیا فرد اختیار و منابع لازم را داشته؟
- آیا فرایند یا سیستم مانعی ایجاد کرده؟
- آیا عملکرد خود مدیر را هم بررسی کردهایم؟
- آیا شاخص مورد استفاده تا حد معقول تحت کنترل کارمند است؟
از کجا بفهمیم سیستم مدیریت عملکرد ضعیف است؟
بعضی نشانهها خیلی زود وضعیت را نشان میدهند.
اگر کارکنان در جلسه ارزیابی از حرف مدیر غافلگیر میشوند، یک جای کار ایراد دارد.
اگر مدیر نمیتواند با شواهد توضیح دهد چرا عملکرد فرد را ضعیف میداند، باز هم مسئله وجود دارد.
این موارد را جدی بگیرید:
- کارکنان در ارزیابی از بازخورد مدیر غافلگیر میشوند.
- مدیر برای قضاوت خود شاهد مشخصی ندارد.
- شاخص وجود دارد اما تصمیمی بر اساس آن گرفته نمیشود.
- مدیر ماهها ناراضی است اما گفتوگوی روشنی با کارمند ندارد.
- تقریباً هر مشکل به ضعف نیروی انسانی نسبت داده میشود.
- برای مشکلات مختلف سریع سراغ استخدام نیروی جدید میرویم.
- جلسه برگزار میشود اما اقدام و پیگیری مشخص نیست.
- یک مشکل بارها تکرار میشود ولی فرایند بررسی نمیشود.
اگر چند مورد از این نشانهها را همزمان میبینید، تغییر فرم ارزیابی بهتنهایی مشکل را حل نمیکند.
باید ببینید مدیران در طول دوره چه کاری انجام میدهند.
مدیریت عملکرد خوب باید در پایان چه چیزی را تغییر دهد؟
هدف مدیریت عملکرد این نیست که تعداد جلسات بیشتر شود.
قرار نیست مدیر گزارشهای بیشتری تولید کند فقط چون اسم سیستم «مدیریت عملکرد» است.
نتیجه اصلی باید در تصمیمهای مدیر دیده شود.
مشکل زودتر دیده شود.
بازخورد در زمان خودش داده شود.
مانع سیستمی قبل از اینکه چند ماه ادامه پیدا کند بررسی شود.
و اگر مسئله واقعاً از عملکرد خود فرد است، کارمند قبل از جلسه نهایی بداند مشکل کجاست و چه فرصتی برای اصلاح داشته است.
یک معیار ساده برای بررسی کل سیستم دارید:
آیا جلسه ارزیابی سالانه برای کارمند غافلگیری دارد؟
اگر پاسخ مثبت است، فقط جلسه آخر را اصلاح نکنید.
برگردید و ببینید در طول سال کجا گفتوگو، بازخورد، اقدام یا پیگیری متوقف شده است.
