مدیریت عملکرد چیست؟ ۵ اشتباه مدیران در مدیریت عملکرد

مدیریت عملکرد وقتی درست کار می‌کند که مدیر قبل از تبدیل شدن یک مشکل کوچک به یک مسئله چندماهه، آن را ببیند، درباره مشکل با تیم گفت و گو کند و برای رفع آن مشکل اقدام مشخصی داشته باشد.

این نکته با اینکه ساده به نظر می‌رسد، اما در بسیاری از سازمان ها دقیقاً برعکس اتفاق می افتد: چند ماه تأخیر، افت کیفیت، نارضایتی، دوباره‌کاری یا ضعف در نتیجه وجود دارد، ولی همه‌چیز تا جلسه رسمی ارزیابی عملکرد جمع می‌شود. آنجا تازه کارمند می‌فهمد مدیر از عملکردش ناراضی بوده است.

اگر چنین اتفاقی می افتد، مسئله فقط «عملکرد ضعیف یک کارمند» نیست. باید خود سیستم مدیریت عملکرد را هم بررسی کرد.

مدیریت عملکرد قرار است فاصله بین این دو نقطه را پر کند: «ما از این کارمند یا تیم چه انتظاری داریم؟» و «الان واقعاً چه اتفاقی در حال رخ دادن است؟»

برای این کار فقط فرم ارزیابی یا چند شاخص کافی نیست. شما به یک چرخه نیاز دارید: هدف و انتظار را روشن کنید، عملکرد را در طول کار ببینید، به‌موقع گفت‌وگو کنید، مشکل را تشخیص دهید، اقدام اصلاحی یا توسعه‌ای تعریف کنید و دوباره نتیجه را بسنجید.

 

مدیریت عملکرد چیست؟

مدیریت عملکرد یا Performance Management یک فرایند مستمر برای روشن‌کردن انتظارات، پیگیری نتایج، گفت‌وگو درباره عملکرد و کمک به بهبود عملکرد کارمند و تیم است.

کلمه مهم در این تعریف «مستمر» است.

اگر تنها کاری که سازمان شما انجام می‌دهد این است که سالی یک بار فرم ارزیابی را باز می‌کند، به افراد امتیاز می‌دهد و فرم‌ها را بایگانی می‌کند، شما بیشتر یک سیستم ارزیابی دوره‌ای دارید تا یک سیستم کامل مدیریت عملکرد.

در مدیریت عملکرد، مدیر باید در طول مسیر بداند:

 

• از نیرویی که در این نقش است دقیقاً چه نتیجه‌ای انتظار می‌رود؟
• استاندارد قابل قبول چیست؟
• از کجا می‌فهمیم عملکرد خوب یا ضعیف بوده است؟
• آیا نیروی ما منابع، اختیار و اطلاعات لازم را دارد؟
• چه چیزی در مسیر پیشرفت او مانع ایجاد کرده است؟
• چه بازخوردی باید همین حالا داده شود؟
• برای ماه یا دوره بعد چه اقدامی لازم است؟

بنابراین مدیریت عملکرد فقط مسئول «نمره‌دادن» به نیروها نیست؛ مسئول دیدن فاصله بین انتظار و واقعیت و مدیریت‌کردن آن فاصله است و مجموعه‌ی شما را به سمت رشد راهنمایی کند.

 

تفاوت مدیریت عملکرد و ارزیابی عملکرد چیست؟

این دو مفهوم به هم مرتبط‌اند، اما یکی نیستند.

ارزیابی عملکرد کارکنان بیشتر به سنجش و جمع‌بندی عملکرد در یک مقطع مشخص مربوط می‌شود. ممکن است ماهانه، فصلی، شش‌ماهه یا سالانه انجام شود و خروجی آن امتیاز، گزارش یا تصمیم‌های مرتبط با عملکرد باشد.

اما مدیریت عملکرد وسیع‌تر است.

معیار	ارزیابی عملکرد	مدیریت عملکرد
ماهیت	یک رویداد مشخص در یک مقطع زمانی است	یک فرایند مستمر و پیوسته است
تمرکز	بیشتر بر سنجش عملکرد تمرکز دارد	بر سنجش، گفت‌وگو، بازخورد و بهبود تمرکز دارد
نگاه زمانی	بیشتر عملکرد گذشته را جمع‌بندی می‌کند	گذشته را بررسی می‌کند تا مسیر آینده مشخص شود
خروجی	معمولاً به امتیاز، رتبه یا نتیجه ارزیابی می‌رسد	باید به تصمیم، اقدام و برنامه بهبود منتهی شود
دامنه	یکی از اجزای سیستم مدیریت عملکرد است	کل چرخه عملکرد را مدیریت می‌کند
بازخورد	معمولاً در زمان ارزیابی ارائه می‌شود	به‌صورت مستمر در طول دوره ارائه می‌شود
هدف اصلی	پاسخ می‌دهد: «عملکرد فرد چگونه بوده؟»	پاسخ می‌دهد: «چطور می‌توان عملکرد را بهتر کرد؟»

 

ارزیابی عملکرد مثل یک فریم است و مدیریت عملکرد مثل یک ویدیو.
یک فریم به شما تصویری از وضعیت عملکرد فرد در یک مقطع یا دوره مشخص می‌دهد؛ اما برای اینکه بفهمید او چگونه به این نقطه رسیده، در طول مسیر چه اتفاقی افتاده و از این به بعد چه اقدامی باید انجام شود، باید کل مسیر عملکرد او را ببینید.

این تفاوت برای مدیران بسیار مهم است. اگر ارزیابی عملکرد را جایگزین مدیریت عملکرد کنید، ممکن است مسئله ای که امروز با یک بازخورد یا اقدام اصلاحی ساده قابل حل است، چند ماه بعد به مشکلی جدی تبدیل شود؛ مشکلی که می‌تواند به تأخیر در پروژه‌ها، کاهش بهره‌وری، افت کیفیت، افزایش هزینه‌ها یا حتی زیان مالی منجر شود.

به طور مثال اگر یکی از کارمندانتان را وسط ساعت کاری در حال خواب ببینید، اولین برداشتتان چیست؟ تنبلی؟ بی‌مسئولیتی؟ یا عملکرد ضعیف؟

قبل از اینکه قضاوت کنید، این ویدیو را ببینید؛ شاید چیزی که می‌بینید فقط یک فریم از کل ماجرا باشد.

وقتی ارزیابی سالانه شش ماه دیر می‌رسد

در یک شرکت خدماتی، یکی از سرپرست‌های عملیات در ارزیابی سالانه نمره ضعیفی گرفت. اما وقتی عملکرد ماه‌های قبل را بررسی کردیم، دیدیم نشانه‌های مشکل از حدود شش ماه قبل وجود داشته؛ تأخیر در تحویل کارها، تکرار خطاها، نارضایتی اعضای تیم و انتقال بخشی از مسئولیت‌ها به مدیر بالاتر.

مسئله فقط ضعف عملکرد آن کارمند نبود. مشکل اصلی این بود که سیستم مدیریت عملکرد سازمان این نشانه ها را به‌موقع ندیده بود و به اقدام تبدیل نکرده بود.

بازخوردها دیر داده می‌شد، شاخص‌ها بیشتر روی انجام شدن کار تمرکز داشتند تا کیفیت و زمان، و گفت‌وگوی جدی درباره عملکرد هم عملاً به ارزیابی سالانه محدود شده بود.

نتیجه‌:

ارزیابی سالانه باید برای جمع‌بندی عملکرد باشد، نه زمانی برای کشف مشکلی که ماه‌هاست وجود دارد.

اگر یک مشکل شش ماه در سازمان ادامه پیدا کند و تازه در ارزیابی سالانه درباره‌ اش صحبت شود، بخشی از هزینه تأخیر، دوباره‌ کاری و فشار روی تیم، نتیجه ضعف خود سیستم مدیریت عملکرد است.

 

چرخه مدیریت عملکرد: از هدف تا توسعه

برای اینکه مدیریت عملکرد فقط به پر کردن فرم و ارزیابی‌های دوره‌ای محدود نشود، بهتر است آن را به یک چرخه پیوسته تبدیل کنید:

هدف → انتظار → پایش → بازخورد → توسعه → مرور دوباره

 

۱. هدف را روشن کنید

مدیریت عملکرد از جایی شروع می شود که نیروی شما دقیقاً بداند قرار است به چه نتیجه ای برسد.

اگر هدف مبهم باشد، قضاوت درباره عملکرد هم مبهم می‌شود. وقتی مدیر و کارمند از همان ابتدا برداشت یکسانی از نتیجه مورد انتظار ندارند، طبیعی است که در پایان دوره درباره خوب یا ضعیف بودن عملکرد اختلاف پیدا کنند.

هدف باید متناسب با همان نقش و به زبان روشن تعریف شود. کارمند باید بداند چه خروجی‌ای از او انتظار می‌رود و مدیر هم بتواند پیشرفت او را بر اساس معیارهای مشخص بررسی کند.

اگر در این مرحله مشکل دارید، مقاله هدف‌گذاری در مدیریت قدم بعدی رشد شماست.

 

۲. استاندارد و انتظار را مشخص کنید

داشتن هدف به‌تنهایی کافی نیست. باید روشن باشد که رسیدن درست به آن هدف چه شکلی دارد.

مثلاً ممکن است هدف این باشد که «کار به‌موقع تحویل داده شود»، اما اگر درباره کیفیت، زمان تحویل و میزان خطای قابل قبول توافق روشنی وجود نداشته باشد، مدیر و کارمند می‌توانند برداشت‌های متفاوتی از یک عملکرد خوب داشته باشند.

در تجربه سرپرست عملیات که در قسمت بالاتر به آن اشاره کرده بودم هم همین اتفاق افتاده بود؛ شاخص‌ها نشان می‌دادند کار انجام شده، اما تأخیرها و خطاهای تکراری دیده نمی‌شدند.

برای همین، کنار هر هدف باید یک سؤال روشن داشته باشید:

 

عملکرد قابل قبول دقیقاً چه ویژگی‌هایی دارد؟

پاسخ این سؤال می‌تواند یک KPI، استاندارد کیفیت، زمان پاسخ‌گویی، میزان خطا، حجم خروجی یا ترکیبی از چند معیار باشد.
نکته: دلیل بسیاری از درگیری های بین نیروها و مدیران در همین سوال است عملکرد قابل قبول دقیقاً چه ویژگی‌هایی دارد؟

 

۳. عملکرد را در طول مسیر پایش کنید

پایش عملکرد یعنی مدیر در طول مسیر بداند کارها چطور پیش می‌ روند؛ نه اینکه مدام بالای سر کارمند باشد.

هدف پایش این است که مشکل را زمانی ببینید که هنوز فرصت اصلاح برای آن وجود دارد. اگر یک شاخص چند ماه پایین‌ تر از حد انتظار باشد و کسی هم متوجه آن نشود، وجود آن شاخص کمکی به شما برای مدیریت بهتر نمی‌ کند.

شاخص کلیدی عملکرد یا KPI زمانی ارزشمند است که به مدیر کمک کند زودتر تصمیم بگیرد، نه اینکه فقط عددی در یک گزارش باشد.

یک سؤال ساده از خودتان بپرسید:

اگر این شاخص نیرو از امروز افت کند، چقدر طول می‌کشد تا متوجه شویم؟

هر چه قدر این فاصله بیشتر باشد، احتمال اینکه مشکل دیر دیده شود و هزینه بیشتری برای مجموعه ایجاد کند هم بیشتر است.

 

۴. بازخورد را به‌موقع بدهید

بازخورد زمانی بیشترین اثر را دارد که نزدیک به زمان وقوع مسئله داده شود. اگر چند ماه از یک مشکل بگذرد، ممکن است همان رفتار یا اشتباه چند بار تکرار شده باشد و نارضایتی مدیر هم روی هم جمع شده باشد.

وقتی همه این موارد برای اولین‌بار در یک جلسه رسمی مطرح می‌شوند، طبیعی است که گفت‌وگو به دفاع، اختلاف و حتی بحث کشیده شود.

مدیریت عملکرد یعنی مشکل را همان زمانی مطرح کنید که هنوز می‌شود برای اصلاح آن کاری کرد.

 

 

۵. برای بهبود، اقدام مشخص تعیین کنید

مدیریت عملکرد با گفتن «باید بهتر شوی» تمام نمی‌شود. اگر بین عملکرد فعلی و نتیجه مورد انتظار فاصله‌ای وجود دارد، باید مشخص شود قدم بعدی چیست.

بسته به علت مشکل، این اقدام می‌تواند آموزش، تمرین بیشتر، اصلاح فرایند، روشن‌تر کردن مسئولیت‌ها، برطرف کردن یک مانع یا پیگیری بیشتر مدیر باشد.

گاهی هم بعد از بررسی مشخص می‌شود هدف روشن بوده، منابع و حمایت کافی وجود داشته، اما کارمند همچنان استاندارد مورد انتظار را رعایت نمی‌کند. در این شرایط، مدیر باید درباره ادامه مسیر تصمیم جدی‌تری بگیرد.

نکته: در اینجا نقش مدیر مستقیم برای راهنمایی فرد شاغل به سمت بهبود هم بسیار بسیار مهم است و میتواند به نیروی انسانی شما کمک کند مسیر بهبود خودش را بشناسد، انتظارها را برای کارمند روشن کند و در طول مسیر به نیرو بازخورد و راهنمایی لازم را بدهد. 

 

۶. نتیجه را دوباره بررسی کنید

هر اقدامی باید زمان مشخصی برای پیگیری داشته باشد. اگر قرار است یک رفتار، نتیجه یا شاخص بهتر شود، باید معلوم باشد چه زمانی دوباره آن را بررسی می‌کنید.

چرخه مدیریت عملکرد زمانی کامل می‌شود که فقط اقدام نکنید، بلکه ببینید آن اقدام واقعاً نتیجه داده است یا نه.

 

نقش مدیر در سیستم مدیریت عملکرد

منابع انسانی می‌تواند چارچوب، فرایند و ابزارهای مدیریت عملکرد را برای سازمان طراحی کند؛ اما بخش اصلی این فرایندها در تعامل روزمره مدیر با اعضای تیم شکل می‌گیرد.

مدیر باید:

• هدف‌ها و انتظارات از هر نقش را روشن کند؛
• شاخص‌های مهم عملکرد را به‌طور منظم بررسی کند؛
• نشانه‌های افت عملکرد را زود تشخیص دهد؛
• بازخورد را به‌موقع و شفاف ارائه کند؛
• قبل از قضاوت، مشخص کند مشکل از نیرو است یا از سیستم و شرایط کار؛
• عملکرد خوب و پیشرفت فرد را هم ببیند و به او بازخورد مثبت بدهد؛
• برای بهبود، مسیر و اقدام مشخصی تعیین کند؛
• و نتیجه اقدامات را در ادامه پیگیری کند.

در واقع، وظیفه مدیر فقط این نیست که بگوید عملکرد کارمند خوب است یا ضعیف. مدیر باید به کارمند کمک کند بداند کجا نیاز به بهبود دارد، چه کاری باید انجام دهد و چگونه می‌تواند به سطح مورد انتظار برسد.

اگر مدیری ماه‌ ها از عملکرد یک نفر ناراضی باشد اما بازخورد ندهد یا برای بهبود او اقدامی نکند، مشکل فقط از کارمند نیست؛ سیستم مدیریت عملکرد هم درست کار نکرده است.

 

نقش کارمند چیست؟

تا اینجا بیشتر درباره نقش مدیر صحبت کردیم، اما مدیریت عملکرد یک فرایند یک‌ طرفه نیست و کارمند هم در آن مسئولیت دارد.

کارمند باید بداند چه نتیجه‌ای از او انتظار می‌رود، موانع و مشکلات را به‌موقع مطرح کند، درباره بازخوردهایی که دریافت کرده سوال بپرسد و برای اقدام هایی که درباره آن‌ها توافق کرده، مسئولیت پذیر باشد.

مدیریت عملکرد سالم و درست به این معنا نیست که مدیر هر روز پیگیر کارمند باشد. هدف این است که مدیر و کارمند هر دو پاسخ روشنی برای این چهار سؤال داشته باشند:

• هدف چیست؟
• الان در چه وضعیتی هستیم؟
• فاصله ما با نتیجه مورد انتظار چقدر است؟
• قدم بعدی چیست؟

وقتی هر دو طرف این تصویر مشترک را داشته باشند، گفت‌وگو درباره عملکرد از «قضاوت کردن» به حل مسئله و بهبود نتیجه تبدیل می‌شود.

 

شاخص خوب در مدیریت عملکرد چه ویژگی‌ای دارد؟

یک شاخص زمانی به درد مدیریت عملکرد می‌خورد که به مدیر کمک کند وضعیت واقعی کار را ببیند و بر اساس آن تصمیم بگیرد؛ نه اینکه فقط عددی برای گزارش دادن باشد. 

یک جمله مشهور در مدیریت می‌گوید: چیزی را که نتوانید اندازه‌گیری کنید، مدیریت کردن آن دشوار است.» اما این جمله یک نکته مهم دارد, صرف اندازه‌گیری کافی نیست. باید چیزی را بسنجیم که واقعا به ما در فهم عملکرد و گرفتن یک تصمیم بهتر کمک کند و کاربردی باشد. 

انتخاب شاخص های خوب در مدیریت عملکرد بسیار مهم است.

یکی از اشتباه های رایج این است ، چیزی را اندازه می‌گیریم که اندازه‌گیری آن آسان است، نه چون واقعاً نشان می‌دهد کار خوب پیش رفته یا نه.

در همان مثال سرپرست عملیات، مشخص بود که کارها انجام شده‌اند؛ اما تأخیر در تحویل و تکرار خطاها به‌خوبی دیده نمی‌شدند. یعنی شاخص‌ها فقط بخشی از واقعیت را نشان می‌دادند.

برای بررسی یک شاخص، این سؤال‌ها می‌توانند کمک‌کننده باشند:

• آیا این شاخص به یکی از نتیجه‌های مهم شغل مربوط است؟
• آیا توانایی خود نیرو واقعاً می‌تواند روی آن اثر بگذارد؟
• ممکن است عدد در شرایط خوبی باشد، اما نتیجه واقعی ضعیف باشد؟
• آیا سرعت تحویل را می‌سنجیم و کیفیت را فراموش کرده‌ایم، یا برعکس؟
• اگر این شاخص تغییر کند، مدیر قرار است چه تصمیمی بگیرد؟

اگر تغییر یک شاخص هیچ تصمیم یا اقدامی به دنبال ندارد، باید دوباره بررسی کنیم که آیا واقعا سنجیدن یک شاخص برای مدیریت عملکرد فایده ای دارد یا نه.

 

مثال انتخاب شاخص های سنجش

نقش	شاخصی که به‌تنهایی کافی نیست	شاخص بهتر	دلیل
کارشناس فروش	تعداد تماس	نرخ تبدیل لید واجد شرایط به مشتری	نتیجه واقعی فعالیت فروش را بهتر نشان می‌دهد
پشتیبانی مشتری	تعداد تیکت های بسته شده	زمان حل مسئله + رضایت مشتری	هم سرعت و هم کیفیت را در نظر می‌گیرد
کارشناس استخدام	تعداد جلسات مصاحبه	زمان جذب + کیفیت استخدام	تعداد فعالیت را با نتیجه استخدام اشتباه نمی‌گیرد
مدیر پروژه	تعداد فعالیت های انجام‌شده	تحویل به‌موقع نتیجه + کیفیت خروجی	فقط حجم کار را اندازه‌گیری نمی‌کند

 

 

جلسه پیگیری عملکرد؛ برای اینکه ارزیابی سالانه غافلگیرکننده نباشد

اگر قرار است مشکلات عملکردی زود دیده شوند، بازخورد به‌موقع داده شود و مدیر و کارمند در طول مسیر بدانند وضعیت کار چگونه است، به یک مسیر ارتباطی منظم نیاز داریم. جلسه پیگیری عملکرد دقیقاً برای همین استفاده می‌شود.

این جلسه کمک می کند مدیر منتظر ارزیابی پایان دوره نماند و بتواند پیشرفت‌ها، موانع و مشکلات را همان زمانی که اتفاق می‌افتند بررسی کند. در نتیجه، اگر چیزی نیاز به اصلاح داشته باشد، فرصت کافی برای اقدام و برنامه ریزی وجود دارد.

جلسه پیگیری عملکرد قرار نیست یک جلسه سنگین و طولانی باشد. هدف، یک گفت‌وگوی کوتاه و منظم درباره وضعیت پیشرفت کار، موانع به وجود و قدم بعدی تیم یا نیرو است.

این جلسه می‌تواند حول پنج سؤال ساده پیش برود:

1. مهم‌ترین هدف یا نتیجه مورد انتظار در این دوره چه بوده است؟
2. الان نسبت به آن هدف در چه وضعیتی هستیم؟
3. چه چیزی خوب پیش رفته است؟
4. چه مشکل یا مانعی برای ادامه کار وجود دارد؟
5. تا جلسه بعد، چه کارهایی باید انجام شود و مسئول آن چه کسی است؟

این گفت‌وگو فقط برای پیدا کردن ایراد ها نیست. عملکرد خوب و پیشرفت کارمند هم باید دیده شود و بازخورد بگیرد.

اگر مشکلی وجود دارد، مدیر نباید فقط آن را ثبت کند و به جلسه بعد موکول کند. باید روشن شود چه اقدامی، توسط چه کسی و تا چه زمانی انجام می‌ شود.

 

 

جلسه مرور عملکرد چه تفاوتی با جلسه پیگیری دارد؟

جلسه پیگیری عملکرد برای مدیریت مسیر انجام کار هاست؛ یعنی کمک می‌کند مشکلات و پیشرفت‌ها در طول مسیر به اتمام رساندن یک وظیفه دیده شوند و به موقع درباره آن‌ها تصمیم گرفته شود.

اما جلسه مرور عملکرد معمولاً در پایان یک دوره برگزار می‌شود و نگاه کلی‌تری به نتایج، نقاط قوت، ضعف‌ها و زمینه های بهبود دارد.

در جلسه مرور، بهتر است کارمند برای اولین بار چیزی را نشنود که مدیر از چند ماه قبل درباره آن اطلاع داشته است.

یک معیار ساده برای سنجش کیفیت جلسات مدیریت عملکرد این است:

آیا جلسه مرور، جمع بندی گفت‌وگوهای قبلی است یا اولین زمانی است که نارضایتی ها یا مشکلات مدیر مطرح می شوند؟

اگر پاسخ گزینه دوم است، مشکل فقط در نحوه برگزاری جلسه نیست؛ پیگیری عملکرد مدیر در طول دوره به درستی انجام نشده است.

 

پرتکرارترین اشتباه در جلسه عملکرد: بازخورد دیرهنگام

به نظر من یکی از پر تکرار ترین اشتباه‌های مدیران این است که بازخورد را به تعویق می‌اندازند و بعد در یک جلسه رسمی، همه نکته‌ها را یک‌جا مطرح می‌کنند و انتظار دارند کارمند همان لحظه درباره تک تک آن‌ها پاسخ بدهد.

ممکن است مدیر ماه‌ها از تأخیر در انجام کار، افت کیفیت یا یک رفتار مشخص ناراضی باشد، اما چیزی نگوید؛ چون نمی خواهد تنش ایجاد کند، فرصت نکرده یا امیدوار بوده مسئله خود به خود حل شود.

در نتیجه، کارمند در جلسه ارزیابی برای اولین بار با فهرستی روبه‌رو می‌شود که انتظار دیدن آن ها را ندارد. طبیعی است که در چنین شرایطی حالت دفاعی بگیرد و گفت و گو به بحث تبدیل شود.

اینجا باید یک سؤال مهم پرسید:

چرا این بازخورد زمانی که هنوز فرصت اصلاح وجود داشت، داده نشد؟

اشتباه دیگر این است که مدیر به جای صحبت درباره رفتار یا نتیجه، درباره شخصیت فرد قضاوت می کند.

مثلاً به‌جای اینکه بگوید «تاخیر در انجام وظایفت بیشتر از قبل شده»، می‌گوید: «تو آدم مسئولیت پذیر نیستی.»

و با همین جملات جلسه ای که می توانست تبدیل به جایی برای رشد کارمند تبدیل شود تبدیل به بحث و کینه ای میشود که به سازمان آسیب میزند.

چه طور از این مسائل دوری کنیم؟

قاعده‌ای که من برای بازخورد استفاده می‌کنم ساده است. بازخورد باید سه چیز را روشن کند:

چه اتفاقی افتاده؟ چه اثری گذاشته؟ و انتظار ما برای دفعه بعد چیست؟

وقتی این سه مورد روشن باشند، جلسه از قضاوت درباره افراد فاصله می‌گیرد و به گفت‌وگویی برای بهبود عملکرد تبدیل می‌شود.

 

حتما بخوانید: آموزش سازمانی چه اهمیتی در سازمان دارد؟ مزایا و انواع آن

 

کوچینگ در مدیریت عملکرد چه زمانی لازم است؟

همه مشکلات عملکردی با دستور دادن و بازخورد اولیه حل نمی‌شوند. گاهی کارمند می‌داند چه نتیجه‌ای از او انتظار می‌رود، اما برای رسیدن به آن نیاز دارد مسئله را بهتر بررسی کند، مهارتی را تقویت کند یا خودش نقش بیشتری در پیدا کردن راه حل داشته باشد.

در چنین شرایطی، مدیر می‌تواند نقش مربی و راهنما را برای نیرو داشته باشد؛ یعنی به‌جای اینکه فقط راه حل را بگوید، با سوال‌های درست به کارمند کمک کند مسئله را بهتر ببیند و برای بهبود آن راه پیدا کند.

البته قطعا کوچینگ جای شفاف گفتن انتظارها از نیرو را نمی‌گیرد. اگر فرد شاغل دقیقا نمی‌داند چه چیزی از او خواسته شده، اول باید انتظار روشن شود. اگر مهارت لازم را ندارد، ممکن است آموزش لازم باشد. اگر مانع از سمت فرایند یا سازمان است، باید همان مانع برطرف شود.

و اگر با وجود هدف روشن، حمایت کافی و فرصت مناسب برای بهبود، نیروی انسانی همچنان به‌طور مداوم به سطح مورد انتظار نمی‌رسد، مسئله دیگر فقط با با راهنمایی حل نمی‌شود و مدیر باید درباره قدم بعدی تصمیم جدی تری بگیرد.

این ویدیو یک نمونه ساده از کاری است که مدیر باید انجام دهد.

عملکرد ضعیف؛ مشکل از کارمند است یا سیستم؟

وقتی عملکرد شغلی یک نفر پایین می آید، اولین واکنش مدیر معمولا اینه که بپرسد: «مشکل این فرد از چیست؟» اما قبل از قضاوت درباره فرد، بهتر است خود شرایط کار را هم بررسی کنیم.

در بررسی عملکرد تیم فروش یک سازمان، در ابتدا این تصور وجود داشت که دلیل نرسیدن به اهداف، ضعف فروشنده هاست و با جذب نیروهای توانمند تر می‌توان مسئله را حل کرد. چند نیروی جدید هم به تیم اضافه شدند، اما نتیجه تغییر محسوسی نکرد.

با بررسی دقیق تر مشخص شد که بخش مهمی از مشکل به خود فرایند فروش برمی گردد. مراحل فروش به‌روشنی تعریف نشده بود، روش مشخصی برای پیگیری مشتریان وجود نداشت، برخی لیدها و فرصت های فروش بین فایل ها و فرم های پراکنده گم می‌شد و مدیر فروش هم تصویر دقیقی از وضعیت فانل های فروش نداشت.

یعنی از فروشنده ها نتیجه مشخص شده ای انتظار می‌رفت، اما سیستمی که باید مسیر رسیدن به آن نتیجه را فراهم می‌کرد، کامل و منظم نبود.

این بررسی نشان داد که استخدام نیروی بیشتر، لزوماً مشکل یک فرایند ضعیف را حل نمی‌کند؛ گاهی فقط هزینه همان مشکل را بیشتر می‌کند

اما چه طور میتوانیم این موضوع رو سریع رو تشخیص بدیم؟

 

مشکل از کارمند است یا سیستم؟

سؤال	اگر پاسخ «نه» است، چه چیزی را بررسی کنیم؟
آیا هدف برای مسئول کار روشن بوده؟	شفاف کردن اهداف و انتظارات
آیا معیار بررسی عملکرد به درستی مشخص بوده؟	شاخص‌ها و معیارهای ارزیابی بازبینی شوند
آیا نیرو اختیار لازم را داشته؟	نقش نیرو و میزان اختیارات او
آیا منابع و ابزار کافی داشته؟	امکانات و منابع
آیا فرایند کار درست و قابل اجرا بوده؟	فرایند نویسی را
آیا مدیر یا سرپرست به موقع بازخورد داده؟	عملکرد مدیران و سرپرستان
آیا شاخص موردنظر واقعا تحت تاثیر توانایی ها و عملکرد خود نیروی انسانی بوده؟	نحوه انتخاب شاخص درست
آیا با وجود رفع این موارد، ضعف همچنان تکرار می‌شود؟	توانمندی و عملکرد نیروها و تیم

 

البته دقت کنید هدف از این بررسی، کنار گذاشتن مسئولیت کارمندان نیست. گاهی هدف روشن و شفاف است، منابع و اختیار کافی وجود دارد و مدیر هم حمایت لازم را انجام داده، اما فرد همچنان به‌طور مداوم به سطح مورد انتظار نمی رسد. در این شرایط، مسئله را باید در عملکرد خود فرد بررسی کرد.

اول دوربین را به سمت خودتان و سازمانتان بچرخانید.

پژوهش‌های سازمانی هم اهمیت شرایط کار را نشان داده اند. در یک تحلیل منتشر شده در Personnel Psychology، ابهام در نقش و محدودیت های محیط کار در میان عوامل بررسی‌شده، ارتباط قابل‌توجهی با افت عملکرد داشتند.

این به معنی آن نیست که هر عملکرد ضعیفی نتیجه مشکل سازمان شماست؛ بلکه به شما یادآوری می‌کند که قبل از قضاوت درباره نیرو، باید مطمئن شویم شرایط لازم برای عملکرد خوب را برای او فراهم کرده‌ایم.

 

 

با عملکرد ضعیف چه کار کنیم؟

وقتی عملکرد یک فرد پایین تر از انتظارات است، بهتر است مدیر قبل از هر تصمیمی اول مسئله را دقیق بررسی کند. مسیر می‌تواند این‌طور باشد:

 

۱. مشکل را دقیق مشخص کنید
روشن کنید مشکل سازمان با عملکرد کارمند دقیقا کجاست؛ در نتیجه کار اوست؟، کیفیت کار تحویلی؟، زمان انجام، رفتار یا رعایت استانداردها؟

قدم اول بسیار بسیار مهم است

 

۲. به شواهد تکیه کنید، نه برداشت شخصی
درباره وضعیت وظایف تفویض شده و نتایج مشخص و قابل اندازه گیری صحبت کنید و از قضاوت درباره شخصیت فرد دور بمانید.

 

۳. علت را پیدا کنید
بررسی کنید مشکل از کجا می‌آید: انتظارات از نیرو شفاف نیست؟ منابع یا اختیارات کافی نیست؟  آیا نیرو مهارت لازم را ندارد؟ فرایند انجام وظایف ایراد دارد؟ یا بازخورد مدیر به موقع نبوده است؟

 

۴. برای بهبود، اقدام مشخص تعیین کنید
بسته به علت، ممکن است به آموزش، راهنمایی مدیر، اصلاح فرایند، تأمین منابع یا یک برنامه مشخص برای بهبود عملکرد نیاز باشد.

 

۵. انتظار و زمان پیگیری را روشن کنید
نیروی شما باید دقیق و شفاف بداند چه تغییری از او انتظار می‌رود و چه زمانی نتیجه تغییرات دوباره بررسی خواهد شد.

 

۶. نتیجه را پیگیری کنید
در زمان تعیین‌شده بررسی کنید که آیا تغییری اتفاق افتاده است یا نه. اگر عملکرد بهتر نشده، تکرار همان گفت و گوی قبلی کافی نیست و مدیر باید درباره قدم بعدی تصمیم بگیرد.

هدف این فرایند این نیست که سریع‌تر درباره نیرو قضاوت کنیم؛ هدف این است که علت عملکرد ضعیف را پیدا کنیم و تا جای ممکن فرصت برای بهبود ایجاد کنیم.

 

پنج اشتباه مدیران در مدیریت عملکرد

بسیاری از مشکلات مدیریت عملکرد به نبود منابع کافی یا سیستم ارزیابی عملکرد بر نمی گردند؛ مسئله از جایی شروع می‌شود که مدیر خیلی دیر می‌بیند، خیلی دیر بازخورد می‌دهد یا بدون بررسی علت، سریع سراغ قضاوت درباره شخصیت نیرو می رود. 

 

۱. کشف مشکل در پایان سال

اگر یک مشکل عملکردی چند ماه ادامه داشته و تازه در ارزیابی سالانه مطرح می شود، سیستم مدیریت عملکرد شما دیر واکنش نشان داده است.

مدیر باید نشانه‌های افت عملکرد را در طول مسیر ببیند و همان زمان درباره آن گفت‌وگو کند. ارزیابی سالانه بهتر است جمع‌بندی اتفاق‌های قبلی باشد، نه اولین زمانی که کارمند از وجود مشکل باخبر می‌شود.

هرچه فاصله بین شروع مشکل و اقدام مدیر بیشتر شود، احتمال تکرار خطا، دوباره‌کاری، فشار روی تیم و هزینه‌های پنهان هم بیشتر می‌شود.

 

۲. جمع‌کردن بازخوردها برای یک جلسه

گاهی مدیر چند ماه از بعضی رفتارها یا نتایج ناراضی است، اما چیزی نمی‌گوید و همه موارد را برای جلسه رسمی نگه می‌دارد.

بعد کارمند در یک جلسه با چندین موضوع روبه‌رو می‌شود و از او انتظار می رود همان لحظه درباره همه آنها پاسخ بدهد. طبیعی است که چنین گفت‌وگویی به دفاع و اختلاف و حتی بحث کشیده شود.

بازخورد مؤثر باید تا جای ممکن نزدیک به زمان وقوع مسئله داده شود؛ زمانی که هنوز فرصت اصلاح وجود دارد.

 

۳. انتخاب شاخص‌هایی که فقط بخشی از واقعیت را نشان می‌دهند

داشتن شاخص عملکرد از فعالیت های یک کارمند به تنهایی به معنی داشتن تصویر درست از عملکرد نیرو نیست.

ممکن است تعداد وظایف تکمیل شده بالا باشد، اما کیفیت و نتیجه کار ها پایین و ضعیف باشد. فروش بالا باشد، اما مشتریان نامناسب جذب شده باشند. کار تحویل شده باشد، اما با تأخیر یا خطای زیاد.

 

 

۴. سریع مقصر دانستن کارمند

وقتی نتیجه ضعیف است، ساده‌ترین توضیح این است که بگوییم نیرو مناسب این کار نیست.

اما قبل از این قضاوت باید بررسی شود که هدف برای او روشن بوده یا نه، فرد اختیار و منابع کافی داشته یا نه، فرایند درست کار می‌کرده یا نه و مدیر به‌موقع بازخورد داده یا نه.

گاهی مشکل واقعا از عملکرد خود کارمند است؛ اما گاهی فشار بیشتر، اخطار یا حتی استخدام نیروی جدید فقط هزینه یک فرایند ضعیف را بیشتر می‌کند.

قاعده بهتر این است:

اول شرایط و سیستم را بررسی کنید، بعد درباره عملکرد نیروی خود تصمیم بگیرید.

 

۵. جلسه‌ای که به اقدام مشخص ختم نمی‌شود

ممکن است جلسه بررسی عملکرد به خوبی برگزار شود، مسئله هم درست تشخیص داده شود، اما در پایان هیچ‌کس نداند قدم بعدی چیست.

جمله‌هایی مثل «باید بیشتر دقت کنی» یا «انتظار دارم بهتر عمل کنی» برای ایجاد تغییر کافی نیستند.

در پایان گفت‌وگو باید روشن باشد:

• چه چیزی باید تغییر کند؟
• چه کسی مسئول اقدام است؟
• چه حمایتی از طرف مدیر لازم است؟
• تا چه زمانی باید تغییر دیده شود؟
• چه زمانی دوباره نتیجه بررسی می‌شود؟

مدیریت عملکرد با یک جلسه تمام نمی‌شود؛ زمانی کامل می‌شود که این جلسه به اقدام و اقدام به پیگیری برسد.

 

 

چک‌لیست ماهانه مدیریت عملکرد

این چک‌لیست را می‌توانید برای هر عضو تیم یا برای مرور مدیران زیرمجموعه استفاده کنید.

هدف و انتظار

• اهداف اصلی این ماه روشن و قابل توضیح بوده اند؟
• آیا هر کارمند می داند عملکرد قابل قبول دقیقا چه معنایی دارد؟
• آیا اولویت‌  فعالیت ها در طول ماه تغییر کرده اند؟ اگر بله، آیا انتظارات نیز به‌روز شده اند؟
• شاخص های استفاده شده واقعاً با نتیجه شغلی مرتبط هستند؟

پایش

• آیا داده یا شواهد کافی برای فهم وضعیت عملکرد کارمند را داریم؟
• آیا کیفیت، زمان تحویل یا معیارهای مهم دیگر نیز بررسی می‌شوند؟
• آیا عملکرد خوب نیرو ها و پیشرفت آن ها نیز ثبت و دیده شده اند؟

بازخورد

• آیا بازخورد مهمی وجود دارد که هفته ها یا ماه ها عقب افتاده باشد؟
• آیا بازخوردها درباره رفتار و نتیجه کاری نیرو هستند؟
• آیا کارمند می داند چرا این بازخورد را گرفته؟
• آیا انتظار ما از کارمند برای دفعه بعد روشن و شفاف بیان شده است؟

تشخیص

• آیا قبل از قضاوت درباره نیرو، نتیجه خواسته شده از او را بررسی کرده ایم؟
• آیا اختیار و منابع نیرو برای رسیدن به یک نتیجه مطلوب فراهم بوده اند؟
• آیا موانع فرایندی یا سیستمی باعث نرسیدن نیرو به نتیجه مطلوب سازمان بوده است؟
• آیا نقش خود مدیر و کیفیت بازخوردهای قبلی بررسی شده اند؟
• آیا شاخص هایی که مبنای سنجش و قضاوت‌ نحوه فعالیت یک نیرو هستند تا حد معقول تحت کنترل کارمند قرار دارند؟

 

از کجا بفهمیم سیستم مدیریت عملکرد ما ضعیف است؟

چند علامت هشدار وجود دارد:

• کارکنان در جلسه ارزیابی از بازخورد مدیر غافلگیر می‌شوند.
• مدیر نمی‌تواند با شواهد مشخص توضیح دهد چرا عملکرد فرد را ضعیف می‌داند.
• شاخص سنجش وجود دارد اما تصمیمات مدیر بر اساس آن گرفته نمی‌شود.
• مدیران ماه ها از افراد ناراضی‌ اند ولی گفت و گوی شفاف با آن ها ندارند.
• تقریباً همه مسائل عملکردی به «ضعف نیرو» نسبت داده می‌شوند.
• برای بیشتر مشکلات، اولین واکنش استخدام نیروی جدید است.
• جلسه عملکرد برگزار می‌شود ولی اقدام و پیگیری مشخصی ندارد.
• مشکلات مشابه بار ها تکرار می‌شوند بدون اینکه فرایند یا سیستم بررسی شود.

 

مدیریت عملکرد خوب باید چه نتیجه‌ای ایجاد کند؟

سیستم مدیریت عملکرد قرار نیست سازمان را پر از جلسه و یا حتی میز کار مدیران را پر گزارش کند.

اگر درست طراحی شود، باید مدیر را در تصمیم‌گیری سریع‌تر و دقیق‌تر کمک کند.

نقطه نهایی مدیریت عملکرد، امتیاز کارمند نیست.

نقطه نهایی، بهتر شدن کیفیت تصمیم های مدیریتی درباره عملکرد نیرو هاست.

ارزیابی دوره ای همچنان ارزش دارد. شما برای جمع‌بندی، مقایسه، تصمیم های منابع انسانی و ثبت رسمی عملکرد به آن قطعا نیاز دارید. اما اگر مدیریت عملکرد در طول سال کار خود را انجام داده باشد، جلسه ارزیابی شما نباید تبدیل به یک بحث طولانی شود.

بازخوردی که لازم بوده باید همان زمان داده شده باشد.

مانعی که از سمت سیستم بوده باید بررسی شده باشد.

و اگر مسئله واقعا از عملکرد خود نیرو است، او نیز باید پیش از جلسه نهایی بداند هدف او کجاست و چه فرصتی برای اصلاح داشته دارد.