آنبردینگ کارکنان چیست؟و چرا انقدر اهمیت دارد

نیرویی که برای خدمات اتاق یک هتل استخدام شده بود، فقط یک شیفت کار کرد و روز بعد استعفا داد. این مورد را هنگام مشاوره در آن هتل بررسی کردم. قرار بود سفارش‌ها و خدمات پذیرایی را به اتاق مهمانان برساند، اما حتی لباس کارش آماده نبود.

کسی کار با نرم‌افزار سفارش غذا را به او یاد نداده بود. محل وسایل را نمی‌شناخت و نمی‌دانست از کدام آسانسور خدمات استفاده کند. برای انجام کارهای ساده مرتب سؤال می‌پرسید، در حالی که بعضی از همکاران انتظار این سؤال‌ها را نداشتند. مسئله آنبوردینگ کارکنان از همین‌جا شروع می‌شود: فرد استخدام شده، ولی سازمان هنوز برای شروع کار او آماده نیست.

مدیر آن شب مشغول شام‌خوردن با دوستانش بود و آموزش را به کارکنانی سپرده بود که از قبل نمی‌دانستند چنین مسئولیتی دارند. حدود ساعت یازده شب، نیروی تازه‌وارد بدون آموزش کافی و همراهی مشخص ماند. تنها کسی که عملاً به او کمک کرد، آشپز شیفت بود.

در همان شیفت اقدام اصلاحی مشخصی انجام نشد. فرد روز بعد با منابع انسانی تماس گرفت و استعفا داد.

برداشت من از این تجربه این بود که پیش از قضاوت درباره توانایی یا تحمل نیروی جدید، باید ببینیم شروع کار را برای او چگونه ترتیب داده‌ایم. در این مورد، سؤال‌های ابتدایی او را نمی‌شد جدا از آموزش‌ندیدن و آماده‌نبودن محیط بررسی کرد.

آنبوردینگ یا همگام‌سازی کارکنان چیست؟

آنبوردینگ یا Onboarding، فرایند آشنا شدن و هماهنگ‌ شدن نیروی جدید با کار و سازمان است. این هماهنگی به ذهنیت، رفتار، فعالیت‌ها و عملکرد فرد مربوط می‌شود. سازمان باید مسیر شناخت محیط و یادگیری کار را طراحی کند، نه اینکه منتظر بماند فرد به‌مرور همه‌چیز را خودش کشف کند

کارمند باید بفهمد در این مجموعه چه انتظاری از او دارید، کارها چگونه پیش می‌روند و برای انجام وظیفه اش به چه کسانی نیاز دارد. به طور مثال یاد گرفتن نرم افزار ثبت فاکتورها بخشی از این مسیر است؛ شناخت شیوه همکاری با مدیر و همکاران هم بخش دیگری از آن است.

برای دیدن تفاوت آنبوردینگ با معارفه، به همان نیروی خدمات اتاق فکر کنید. نشان‌دادن آشپزخانه و معرفی سرپرست، شروع آشنایی است. اما فرد هنوز باید کار با سامانه سفارش، آماده‌کردن وسایل و شیوه تحویل کار را یاد بگیرد. جلسه معرفی، پاسخ همه این نیازها را نمی‌دهد.

پس پایان مراحل جذب و استخدام را پایان کار مدیر ندانید. پذیرفته‌شدن پیشنهاد شغلی یعنی اکنون باید برنامه‌ای که برای ورود فرد آماده کرده‌اید، اجرا شود , آنبردینگ یکی از مهم ترین بخش ها در مسیر تجربه کارکنان نیرو های شماست.

اهمیت آنبوردینگ

همگام سازی سازمان یکی از موثر ترین بخش‌های چرخه کاری یک فرد در سازمان است. در همین فرایند همگام سازی شما میتوانید ارزش سازمان نقاط قوت سازمان و قوانین سازمان را به نیروی جدید نشان دهید.

اهمیت آنبوردینگ زمانی روشن می شود که نا آشنایی با سازمان را با ناتوانی در انجام شغل اشتباه بگیریم. فرد وارد محیطی ناشناخته شده و عملکرد ابتدای ورود او ممکن است توانایی واقعی اش را نشان ندهد. مدیر با نادیده‌گرفتن این وضعیت، ممکن است زود درباره او به نتیجه منفی برسد.

فرض کنید کارشناس با تجربه‌ای استخدام کرده‌اید. او کار تخصصی خود را بلد است، اما هنوز نمی‌داند فایل نهایی باید در کدام پوشه ثبت شود یا تایید کدام مدیر برای ارسال آن لازم است. تأخیر او در این موقعیت، به‌خودی خود شاهد ضعف تخصصی نیست. اول باید روشن شود اطلاعات مورد نیاز را دریافت کرده یا نه.

در طرف دیگر این رابطه، کارمند هم دارد سازمان را می‌شناسد. برداشت من از تجربه هتل این بود که نیروی جدید فقط شغل را ارزیابی نمی‌کند؛ از همان ساعات اول دارد مدیر، تیم و شیوه کار مجموعه را هم می‌سنجد. آماده‌نبودن لباس، بی‌خبری همکاران از مسئولیت آموزش و تنهاگذاشتن او، اتفاق‌هایی بودند که در همان شروع همکاری با آن‌ها روبه‌رو شد. همین نشانه ها میتوانست به او بگوید که این هتل چه قدر بی قانون مدیریت میشود.

برای همین، همگام‌سازی را به خوشامدگویی محدود نکنید. قبل از آنکه از فرد انتظار اجرای درست داشته باشید، معلوم کنید آیا وظیفه‌اش را فهمیده، ابزارش آماده است و کسی مسئول پاسخ دادن به سوال‌های او هست یا نه.

به این نکته توجه داشته باشید که این نگاه مسئولیت کارمند را حذف نمی‌کند. او هم باید آموزش را دنبال کند و آنچه یاد گرفته به کار ببرد. بحث این است که سهم سازمان در آماده‌کردن شرایط کار، نباید از بررسی عملکرد نیرو کنار گذاشته شود.

اهمیت همگام‌سازی درست

در سازمانی کار می‌کردم که در فرایند همگام‌سازی کارمندان جدید، زمان زیادی صرف توضیح قوانین سازمانی میشد. از همان روزهای اول درباره خط قرمز ها صحبت میکردند و به نیروی جدید می‌ گفتند چه رفتارهایی در سازمان پذیرفته نیست.

اما کافی بود کارمند جدید چند روز در محیط واقعی کار کند. وقتی رفتار بعضی از کارکنان قدیمی را می‌دید، متوجه می‌شد بخشی از همان قوانینی که با تاکید زیاد برای او توضیح داده شده، در عمل رعایت نمی‌شود و واکنش مشخصی هم به نقض آن ها وجود ندارد.

اینجا یک مسئله مهم در همگام سازی شکل می‌گیرد. کارمند جدید فقط از جلسه معارفه و فایل قوانین یاد نمی گیرد؛ رفتار مدیران و همکاران قدیمی هم به او نشان می‌دهد قوانین واقعی سازمان چیست. اگر در جلسه بگویید تاخیر پذیرفته نیست، اما افراد قدیمی مرتب دیر می آیند و اتفاقی نمی‌افتد، نیروی جدید خیلی زود متوجه می‌شود معیار واقعی با چیزی که در آموزش شنیده متفاوت است.

در چنین شرایطی، مشکل فقط زیر پا گذاشته شدن یک قانون نیست. اعتبار فرایند همگام سازی هم آسیب می‌بیند. کارمند ممکن است از خودش بپرسد کدام بخش از آموزش‌هایی که دریافت کرده واقعاً جدی است و کدام بخش فقط روی کاغذ اهمیت دارد. از اینجا به بعد، به‌جای اینکه برای شناخت سازمان به توضیحات رسمی اعتماد کند، بیشتر رفتار اطرافیان را ملاک قرار می‌دهد.

برای همین، قبل از اینکه در برنامه آنبوردینگ روی یک قانون یا ارزش سازمانی تأکید کنید، رفتار واقعی مجموعه را هم بررسی کنید. اگر قانونی در عمل اجرا نمی‌شود، صرفا توضیح بیشتر آن به نیروی جدید مسئله را حل نمی‌کند. یا باید اجرای آن را جدی کنید، یا اگر استثنا و شرایط متفاوتی وجود دارد، همان ابتدا مرزش را روشن توضیح دهید.

همگام‌سازی درست فقط این نیست که به کارمند جدید بگوییم «در این سازمان چه قوانینی داریم». باید کاری کنیم چیزی که در روز اول به او می‌گوییم، با چیزی که از روز دوم در محیط کار می‌بیند تناقض آشکاری نداشته باشد. چون در نهایت، رفتارهای روزمره سازمان معمولا بیشتر از صحبت های اولیه به کارمند جدید یاد می‌دهند که در سازمان واقعا چگونه کار می‌کنیم.

مزایای آنبوردینگ

آنبوردینگ باید به نیروی جدید کمک کند کارش را یاد بگیرد، محیط را بشناسد و توانایی خود را در عمل نشان دهد. کوتاه‌شدن مسیر آموزش و کمک به ماندن فرد در سازمان، به اجرای همین کارها بستگی دارد؛ صرف داشتن آن چنین نتیجه‌ای را تضمین نمی‌کند.

مسیر یادگیری روشن‌تر و کوتاه‌تر می‌شود. وقتی مشخص باشد چه چیزی باید آموزش داده شود و چه کسی مسئول آموزش است، کارمند مجبور نیست اطلاعات لازم را از میان کارهای پراکنده و توضیح‌های اتفاقی پیدا کند. به‌جای اینکه منتظر بمانید با نگاه‌کردن به کار دیگران روش انجام وظیفه اش را حدس بزند، آموزش و تمرین مورد نیازش را ترتیب دهید.

کارمند در محیط تازه کمتر احساس غریبه‌بودن می‌کند. شناخت همکاران مرتبط، آشنایی با روال کار و دانستن اینکه از چه کسی کمک بگیرد، محیط ناآشنا را برای او قابل شناخت می‌کند. فرد باید بداند وقتی سؤالی دارد یا در انجام کار متوقف می‌شود، کسی هست که مسئول پاسخ‌دادن به او باشد.

فرصت رسیدگی به مشکلات پیش از خروج زودهنگام فراهم می‌شود. گفت‌وگو با نیروی جدید کمک می‌کند بفهمید در شروع همکاری با چه مشکلی رو به رو شده است. ممکن است هنوز با محیط آشنا نباشد؛ ممکن هم هست ابزار، آموزش یا حمایتی که انتظار داشته، آماده نشده باشد. هر گلایه‌ای را به اضطراب ورود نسبت ندهید؛ مسئله‌ای را که مطرح می‌کند بررسی و پیگیری کنید.

دانش شغل به حضور یک همکار وابسته نمی‌ماند. وقتی روش انجام کار و اطلاعات لازم برای ادامه آن ثبت و منتقل شوند، خروج نفر قبلی، نیروی جایگزین را بدون راهنما نمی‌گذارد. حضور همکار با تجربه برای آموزش مفید است، اما برنامه ورود باید برای نبودن او هم پاسخ داشته باشد.

مسئول آنبردینگ کارکنان چه کسی است؟

منابع انسانی مسئول طراحی و پیگیری برنامه همگام‌سازی است، اما قرار نیست همه آموزش‌ها را خودش انجام دهد. آموزش تخصصی هر شغل به مدیر و کارشناسان همان واحد مربوط می‌شود. مسئول پیگیری برنامه با آموزش‌دهنده هر بخش، لزوماً یک نفر نیست.

منابع انسانی باید بداند کدام آموزش ها داده شده، چه چیزی همچنان باقی مانده و برای ادامه کار به پیگیری کدام مدیر نیاز است. مدیر مستقیم هم باید وظایف نیروی جدید، آموزش موردنیاز و فرد آموزش‌دهنده را مشخص کند. نمی‌شود مسئولیت کار را به نیروی تازه سپرد، اما از آنچه برای انجامش یاد گرفته بی‌خبر ماند.

آماده‌کردن ابزار و دسترسی ها نیز باید مسئول مشخص داشته باشد. ممکن است در شرکت شما تجهیزات را واحد اداری تحویل دهد و حساب‌های کاربری را تیم آی تی شما آماده کند. تقسیم مسئولیت‌ها را با ساختار شرکت تنظیم کنید، طوری که کارمند تازه‌وارد مجبور نباشد برای شروع کار میان واحدها دنبال مسئول بگردد.

اگر شرکت منابع انسانی ندارد، مدیرعامل، مدیر مربوط و مسئول اداری، در صورت وجود، باید برنامه ورود را با هم تنظیم کنند و پیگیری آن را به یک نفر بسپارند. در مجموعه کوچک ممکن است همگام سازی چند مسئولیت با یک نفر باشد.دقت کنید که لازم نیست عنوان سازمانی تازه ای برای همگام سازی نیروها بسازید؛ ولی باید معلوم باشد چه کسی آموزش به کارمند جدید را هماهنگ می‌کند و چه مقدار زمانی برای آن کنار گذاشته است.

فرآیند آنبوردینگ کارکنان چگونه انجام می‌شود؟

برنامه آنبوردینگ را برای کار واقعی هر شغل طراحی کنید. نیروی خدمات اتاق، کارشناس یک واحد و مدیری که باید بخش‌های مختلف سازمان را بشناسد، آموزش یکسانی نمی‌خواهند. پیش از ورود فرد، مشخص کنید چه مسئولیت‌هایی به او سپرده می‌شود و برای انجام آن‌ها چه چیزهایی باید یاد بگیرد.

برنامه را از کارهای همان شغل شروع کنید

مدیر مستقیم و مسئول هماهنگی برنامه، کارهایی را که قرار است به نیروی جدید سپرده شود مرور کنند.فرد باید کدام کار را با نرم‌افزار انجام دهد؟ چه کسی روش انجام آن را نشان می‌دهد؟

برای هر کار اصلی، اطلاعات و ابزار لازم را بنویسید و آن را مشخص کنید. یک نمونه خروجی قابل قبول هم در اختیار کارمند بگذارید تا انتظار شما فقط در توضیح شفاهی باقی نماند. آموزش‌دهنده باید بتواند با دیدن اجرای کار، بخش‌های یاد گرفته‌شده را از بخش‌های نیازمند تمرین جدا کند.

مثلا برای نیروی خدمات اتاق، شناخت محل وسایل، کار با نرم‌افزار سفارش و یادگرفتن مسیر رفت و آمد میان طبقات، نیازهای جداگانه‌اند. اگر همه را زیر عنوان کلی «آموزش کار» قرار دهید، معلوم نمی‌شود کدام قسمت جا افتاده است.

برای نیروی با تجربه هم فقط به سابقه او تکیه نکنید. آنچه از قبل بلد است را از روال‌هایی که مختص سازمان شماست جدا کنید و آموزش را روی همان فاصله متمرکز کنید.

پیش از ورود، ابزار و تیم را آماده کنید

کارمند باید بداند چه ساعتی و کجا حاضر شود، چه کسی از او استقبال می‌کند و برای شروع به چه چیزی نیاز دارد. این اطلاعات را پیش از ورود در اختیارش بگذارید، اما آمادگی سازمان را به ارسال پیام خوشامدگویی محدود نکنید.

لباس کار، وسایل و دسترسی‌ها را بررسی کنید. ثبت درخواست، به معنی آماده‌بودن ابزار نیست. مسئول تحویل باید مشخص باشد و هر کمبود، نام مسئول پیگیری و موعد رفع داشته باشد. کاری را که بدون آن ابزار قابل انجام نیست، زودتر از آماده‌شدن شرایط به فرد نسپارید.

دسترسی‌ها را با همان کاری آزمایش کنید که کارمند قرار است انجام دهد. بازشدن حساب کاربری کافی نیست؛ از او بخواهید با حساب خودش فایل موردنیاز را باز کند یا عملیات مجاز مربوط به وظیفه‌اش را انجام دهد.

تیم را هم از ورود او باخبر کنید. کسی که آموزش را بر عهده می‌گیرد باید از قبل بداند و برای آن وقت داشته باشد. اگر همه وظایف قبلی او بدون تغییر باقی بماند، صرف تعیین نامش به‌عنوان آموزش‌دهنده، فرصت آموزش ایجاد نمی‌کند.

محیط و شیوه کار تیم را توضیح دهید

معرفی سازمان را از افراد و بخش هایی شروع کنید که با کار نیروی جدید ارتباط دارند. لازم نیست در همان ابتدا نام همه را به خاطر بسپارد؛ باید بداند برای انجام وظیفه‌اش به چه کسانی مراجعه کند.

نام مدیر مستقیم را همراه با شیوه دسترسی به او توضیح دهید. روشن کنید سوال تخصصی را از چه کسی بپرسد، مشکل را به چه کسی اطلاع دهد و در نبود مسئول اصلی، چه کسی پاسخگوست.

فرهنگ سازمانی را هم با موقعیت های کاری توضیح دهید. به‌جای اکتفا به جمله «اینجا کار تیمی مهم است»، بگویید کار ناتمام چگونه تحویل داده می‌شود، خطا به چه کسی گزارش می‌شود و وقتی بر سر اولویت‌ها اختلاف وجود دارد، چه کسی تصمیم می گیرد. کارمند برای همکاری با تیم به همین اطلاعات نیاز دارد.

آموزش را با تمرین و همراهی پیش ببرید

برای سوال‌های روزمره یک همراه معرفی کنید؛ کسی که از مسئولیت نیروی جدید خبر دارد و در ساعات مورد نیاز در دسترس است. اگر آموزش تخصصی با فرد دیگری است، این تفاوت را برای نیروی جدید توضیح دهید تا بداند هر سوال را با چه کسی مطرح کند.

آموزش را با یک کار محدود شروع کنید. آموزش‌دهنده روش انجام آن را نشان دهد و سپس کارمند همان کار را با حضور او انجام دهد. بازخورد را به چیزی که دیده‌اید وصل کنید: کدام مرحله درست بود و کدام قسمت به اشتباه انجام شده.

در کار شیفتی، ادامه آموزش را پیش از خروج آموزش‌دهنده هماهنگ کنید. نفر بعدی باید بداند چه چیزی آموزش داده شده و کدام کار هنوز نباید به‌تنهایی انجام شود. پایان شیفت همکار، دلیل آماده‌بودن نیروی تازه‌وارد نیست.

در ماجرای هتل، آشپز به نیروی جدید کمک کرد، اما این کمک اتفاقی جای مسئول مشخص آموزش و تحویل درست شیفت را نمی‌گرفت.

انتقال تجربه را به حضور نفر قبلی وابسته نگذارید

ممکن است کارمند قبلی هنگام ورود نیروی جایگزین حضور نداشته باشد یا بخشی از تجربه‌ها و ریزه کاری‌های کار منتقل نشود. مدیر باید مشخص کند چه اطلاعاتی لازم است و چه کسی مسئول انتقال آنهاست. توافق کلی میان دو کارمند که «کار را به هم تحویل بدهید» کافی نیست.

از فرد با تجربه بخواهید روش انجام کار، موارد غیرعادی و وضعیت کارهای باز را توضیح دهد. محل فایل‌ها و راهنما ها را هم مشخص کنید. اطلاعات باید برای نفر بعدی قابل استفاده باشند؛ تحویل نام و مکان قرارگیری چند پوشه، به معنی انتقال کار نیست.

مثلاً از همکار خدمات اتاق بخواهید توضیح دهد با سفارش نامشخص چه می‌کند و از چه کسی تأیید می‌گیرد. پاسخ این سؤال، بخشی از تجربه کار را روشن می‌کند که با آموزش های ساده منتقل نمی‌شود.

اگر نفر قبلی در سازمان نیست، جمع‌آوری و تکمیل اطلاعات را به فرد مشخصی بسپارید. «این را فقط همکار قبلی می‌دانست» نشان می‌دهد مشکل در سازمان چیست؛ هنوز باید کسی مسئول رفع آن کمبود شود.

برای پیدا کردن ابهام‌ها منتظر سؤال نمانید

در روزهای ابتدایی کار در یک مجموعه، برای انجام یکی از وظایفم به فایلی نیاز داشتم که دسترسی آن را نداشتم. مسئله فقط نبودن فایل نبود نمی‌دانستم از چه کسی درخواست کنم و نگران بودم پرسیدن این سوال، نشانه نا آشنایی یا ضعف من تلقی شود. چند روز طول کشید تا موضوع را مطرح کنم.

برای همین، وقتی کارمند می‌گوید سوالی ندارم، گفت‌وگو را همان جا تمام نکنید. درباره کاری که انجام داده بپرسید: «کجای کار منتظر کمک ماندی؟» یا «برای کدام تصمیم نمی دانستی از چه کسی بپرسی؟» هدف، پیدا کردن ابهام است، نه امتحان‌گرفتن از فرد.

اگر مشکلی مطرح شد، مسئول پیگیری و زمان رسیدگی را مشخص کنید. مثلا اگر کارمند به فایل لازم دسترسی ندارد، معلوم کنید چه کسی باید دسترسی بدهد و کارمند تا زمان رفع مشکل چه کاری انجام دهد.

گفت‌وگوی بعد را از همان موضوع باز شروع کنید. از مسئول رفع مانع وضعیت پیشرفت کارمند جدید را پیگیری کنید.

ادامه حمایت را با اجرای کار تنظیم کنید

مدت همگام‌سازی به مسئولیت‌های شغل و شناختی که فرد باید از سازمان پیدا کند بستگی دارد. کسی که قرار است قائم مقام مدیرعامل شود، باید با بخش‌های مختلف مجموعه آشنا شود؛ این نیاز با یادگیری یک وظیفه محدود یکسان نیست.

نمونه اجرایی: برنامه ورود نیروی خدمات اتاق را چگونه اصلاح کنیم؟

برای اصلاح برنامه در موقعیتی شبیه هتل روایت‌شده، می‌توان مسئولیت‌ها را به شکل زیر تنظیم کرد. این جدول نمونه برنامه پیشنهادی است، نه شرح اقدام‌هایی که در آن هتل انجام شده‌اند.

عنوان مسئولیت‌ها را با ساختار مجموعه خودتان تطبیق دهید و نام افراد را در برنامه بنویسید. «سرپرست شیفت» نوع مسئولیت را نشان می‌دهد، اما هنگام اجرا باید معلوم باشد دقیقاً چه کسی پاسخگوست.

قبل از استخدام بعدی، برنامه را با مدیر مسئول مرور کنید

از مدیر شغلی که قرار است نیروی تازه بگیرد بخواهید نخستین کار فرد را توضیح دهد. سپس مشخص کنید آموزش آن با کیست، ابزارش آماده است یا نه و در نبود آموزش‌دهنده چه کسی پاسخ می‌دهد. هرجا پاسخ روشن نبود، همان قسمت را پیش از شروع همکاری آماده کنید.