خرید یک وسیله کوچک مثل چایی دفتر هم باید تأیید مدیر را بگیرد. پاسخ معمول به مشتری بدون نظر مستقیم مدیر ارسال نمیشود. کارمند فایلی را آماده کرده، اما قبل از ارسال باید مدیر دوباره آن را ببیند.
روی کاغذ همهچیز تحت کنترل این مدیر است.
ولی در عمل، چند کار برای یک تایید ساده متوقف مانده و خود مدیر هم فرصت نمیکند سراغ کارهای مهم تر خودش برود.
اینجا معمولاً با مدیریت ذرهبینی یا Micromanagement روبهرو هستیم؛ یعنی مدیر بهجای اینکه نتیجه مورد انتظار، مرز اختیار و نقاط کنترل را برای کارمندانش مشخص کند، آن قدر وارد جزئیات اجرای کار میشود که تصمیم های کوچک هم دوباره به او بر میگردند.
راه حل این مشکل، حذف کنترل عملکرد کارمندان نیست.
مدیری که هیچچیز را پیگیری نمیکند فقط از یک سر طیف به سر دیگر رفته است. سؤال اصلی این است:
چطور روی نتیجه و کیفیت یک پروژه کنترل داشته باشیم، بدون اینکه برای هر پیگیری کوچکی بالای سر کارمند بایستیم؟
مدیریت ذرهبینی یا Micromanagement چیست؟
فرض کنید از یکی از کارکنان میخواهید علت افت فروش این ماه را بررسی کند.
یک مدل این است:
«اول با مسئول فروش صحبت کن، بعد این فایل را باز کن، جدول را به این شکل تکمیل کن، این افراد را بررسی کن، قبل از تماس با مشتری با من هماهنگ کن و در پایان هم فایل را قبل از ارائه برای من بفرست.»
اینجا مدیر فقط نتیجه را مشخص نکرده؛ تقریباً تمام مسیر رسیدن به نتیجه را هم خودش طراحی کرده است.
حالا همان مسئولیت را اینطور تعریف کنیم:
«تا چهارشنبه گزارشی میخواهم که مشخص کند افت فروش این ماه از کجا آمده است. برای هر علت شواهد داشته باشیم و گزارش طوری باشد که در جلسه بتوانیم بر اساس آن تصمیم بگیریم.»
مدیر هنوز کنترل دارد.
زمان مشخص است. خروجی مشخص است. سطح مطلوب خروجی کارمند هم روشن است.
فقط کارمند اجازه دارد درباره مسیر رسیدن به نتیجه فکر کند.
مدیریت ذرهبینی از جایی شروع میشود که کنترل نتیجه، به کنترل دائمی روش انجام کار تبدیل میشود.
۱۰ نشانه یک مدیر Micromanager
یک رفتار بهتنهایی چیزی را ثابت نمیکند. تجربه کارمند، ریسک کار و شرایط پروژه مهماند.
اما اگر چند مورد از رفتار های زیر دائما در تیم تکرار میشوند، بهتر است مدل کنترل عملکرد کارکنان را بررسی کنید.
۱. تصمیمهای کوچک هم باید از شما عبور کنند
پاسخ به مشتری، خرید جزئی یا تغییر عادی یک بخش برای تأیید پیش شما می آید و تایید شما را نیاز دارد.
مدیر با پذیرفتن این گونه از کار ها فکر می کند از جلوی اشتباهات احتمالی را گرفته، اما خودش آرام آرام تبدیل به گلوگاه سازمانش میشود.
۲. قبل از بیشتر کارها باید با شما هماهنگ شود
«قبلش به من بگو.»
گاهی این موضوع کاملاً منطقی است. اما اگر تبدیل به قانون سازمان شما شود، مسئولیت ظاهراً دست کارمند است و اختیار همچنان دست مدیر مانده.
۳. بیشتر از نتیجه، درباره روش سؤال میکنید
چرا اول با این شخص تماس گرفتی؟
چرا فایل را اینطور نوشتی؟
چرا از این روش استفاده کردی؟
اگر خروجی قابل قبول است و مدیر همچنان اصرار دارد کار دقیقاً به روش خودش انجام شود، دیگر بحث کیفیت نیست.
۴. گزارشها بیشتر از نیاز واقعی شدهاند
صبح وضعیت کار را می پرسید، ظهر دوباره پیگیری می کنید و عصر گزارش دیگری می خواهید.
یک سؤال در رابطه با اینکه چه گزارشی واقعا مهمه به شما بسیار کمک میکند:
این اطلاعات قرار است کدام تصمیم من را تغییر دهد؟
اگر پاسخ روشنی به این سوال ندارید ، شاید گزارش گیری بیشتر از اینکه ابزار مدیریت باشد، وقت تیم و وقت شما را گرفته است.
برای طراحی گزارشهایی که واقعا به تصمیم مدیر کمک میکنند، مقاله اصول گزارشنویسی در مدیریت را ببینید.
۵. خروجی کارمند را دوباره خودتان انجام میدهید
قبل از اینکه بگویید «اگر خودم انجام می دادم راحت تر بود»، ببینید مشکل کجاست:
آیا استاندارد برای کارمند روشن بوده؟ آیا فرد مهارت کافی ندارد؟ یا فقط روش او با روش شما فرق دارد؟
۶. وقتی حضور ندارید، کارها کند میشوند
اگر یک روز در دسترس نباشید، فرآیند های عادی سازمان شما به درستی پیش میروند یا کل سازمان منتظر برگشت شما می مانند؟
اگر نبودن مدیر بخشی از مجموعه را متوقف میکند، احتمالاً کسبوکار بیش از حد به فرد وابسته شده است.
در این نقطه، بحث سیستمسازی کسبوکار اهمیت بیشتری پیدا میکند.
۷. کارمندان به جای پیشنهاد، سؤال میآورند
بین این دو جمله فرق زیادی وجود دارد:
«این مشکل پیش آمده؛ چه کار کنم؟»
و:
«این مشکل پیش آمده؛ پیشنهاد من گزینه دوم است چون…»
اگر بیشتر گفتوگوهای تیم شما از جنس جمله اول است، فقط کارمند را مقصر ندانید. ممکن است سیستم شما باعث شده باشد تا به این شکل پیش برود.
برای همین موضوع تصمیمگیری مدیران فقط مربوط به خود مدیر نیست؛ باید مشخص شود چه تصمیمهایی اصلاً نباید به سمت او برن.
۸. بعد از یک اشتباه اختیار را پس می گیرید
صادقانه واگذاری و تفویض کارها بدون احتمال اشتباه وجود ندارد.
و اگر یک خطا کافی است تا مدیر دوباره تمام مراحل را زیر نظر بگیرد، کارمند خیلی زود میفهمد تصمیمنگرفتن امنتر است. و این موضوع باعث میشود که منابع انسانی شما هیچوقت رشد نکند.
۹. بیشتر روزتان صرف کارهای دیگران شده است
اشراف داشتن به کار تیم ها لازم است.
اما اگر در تمام پروژهها حضور اجرایی دارید، فایلها را چک میکنید و درباره تصمیمهای کوچک نظر میدهید، پس واقعا چه زمانی قرار است مدیریت کنید؟
۱۰. تیم بیشتر نگران نظر شماست تا نتیجه کار
کارمند شما به جای اینکه بپرسد «چه چیزی برای مشتری یا نتیجه کار بهتر است؟» از خودش میپرسد:
«مدیر کدام مدل را بیشتر میپسندد؟»
اینجا ممکن است همهچیز خوب به نظر برسد، اما هدف واقعی آرام آرام جای خودش را به جلب رضایت مدیر داده است.
وقتی این وضعیت ادامه پیدا کند، بعضی نیروهای توانمند هم کم کم ترجیح میدهند کمتر نظر بدهند. نه لزوما چون ایدهای ندارند؛ چون تجربه کردهاند مخالفت، پیشنهاد متفاوت یا انتخاب روش دیگر ممکن است با کنترل بیشتر روبهرو شود.
در ویدیوی زیر درباره همین اتفاق و «سکوت کارمند باهوش» صحبت کردهایم:
چرا Micromanagement شکل میگیرد؟
راحتترین جواب این است:
«مدیر اعتماد ندارد.»
گاهی درست است، اما همه ماجرا نیست.
بیاعتمادی و ترس از اشتباه
اگر مدیر مطمئن نباشد فرد می تواند تصمیم مناسبی بگیرد، طبیعی است که بیشتر بررسی کند.
بعضی مدیر ها هم کنترل بیشتر را نوعی بیمه در برابر خطا میبینند. اما هرچه تصمیمهای بیشتری را خودشان بگیرند، کارکنان فرصت کمتری برای تمرین تصمیمگیری پیدا میکنند.
ترس از پاسخگویی
یک نگرانی واقعی پشت بسیاری از رفتارهای میکرومنیجمنت وجود دارد:
«اگر کار خراب شود، آخرش من باید جواب بدهم.»
مدیر نمیتواند مسئولیت نتیجه را کنار بگذارد.
اما مسئول بودن مدیر در برابر نتیجه، به معنی کنترل تمام جزئیات اجرا نیست.
برای کمکردن ریسک بهتر است چهار چیز روشن شود:
خروجی + استاندارد کیفیت + محدوده اختیار + شرط ارجاع به مدیر
کمالگرایی
گاهی خروجی کارمند واقعاً بد نیست؛ فقط با چیزی که مدیر خودش میساخت تفاوت دارد.
مدیر کمالگرا ممکن است تفاوت روش انجام کار را با پایین بودن کیفیت اشتباه بگیرد. بعد از مدتی افراد یاد میگیرند قبل از تحویل هر چیز منتظر نسخه مورد علاقه مدیر بمانند.
ابهام در استاندارد و اختیار
اگر کارمند نداند خروجی قابل قبول چه شکلی است یا تا کجا اجازه تصمیم گیری دارد، احتمال رفتوبرگشت بالا میرود.
کارمند برای اینکه بعداً بابت تصمیمش بازخواست نشود، بیشتر سؤال میکند. مدیر هم این حجم سؤال را به نیاز بیشتر برای کنترل تعبیر میکند.
گاهی چیزی که در نگاه اول «کارمند سردرگم» به نظر میرسد، از همینجا شکل گرفته است. فرد دقیقا نمیداند چه انتظاری از او دارید یا کجا باید خودش تصمیم بگیرد.
در ویدیوی زیر درباره نحوه راهنمایی چنین کارکنانی صحبت کردهایم:
نیروی کمتجربه یا ضعف مهارتی
کنترل نزدیک برای یک نیروی تازهکار طبیعی است.
مشکل وقتی شروع میشود که هیچ معیار مشخصی برای کمتر شدن این کنترل نداریم.
اگر فرد مهارت لازم را پیدا کرده و هنوز همان سطح بررسی ادامه دارد، دیگر آموزش جواب قانع کننده ای برای میکرومنیج کردن نیست.
چرا مدیران خوب هم ممکن است Micromanager شوند؟
Micromanagement همیشه از مدیر ضعیف یا کم تجربه شروع نمیشود.
مدیری که کار برایش مهم است و ممکن است از خراب شدن نتیجه بترسد. مدیر کمالگرایی که خروجی دیگران را با استاندارد خودش مقایسه میکند. یک متخصص باتجربه هم وقتی مدیر میشود، گاهی سخت میتواند از کاری که سالها خودش عالی انجام داده فاصله بگیرد.
مثلاً بهترین فروشنده تیم، بعد از مدیر فروششدن همچنان دوست دارد وارد مذاکرهها شود، متن پیامها را اصلاح کند و درباره روش فروش تک تک افراد نظر بدهد.
قبلاً ارزش او در حل مستقیم مسئله بود. حالا باید کاری کند دیگران مسئله را حل کنند.
پس در نظر بگیرید که این تغییر نقش همیشه خود به خود اتفاق نمی افتد.
چه ساختارهایی Micromanagement را بیشتر میکنند؟
گاهی خود ساختار کار مدیر را به سمت دخالت بیشتر میبرد.
اگر تصمیمها بیش از حد متمرکز باشند یا فرایندها بیشتر در ذهن افراد بمانند و مرز اختیار افراد مشخص نباشد، حتی مدیری که قصد میکرومنیج هم ندارد برای اطمینان از نتیجه مرتب وارد کارها می شود.
تصمیم ها بیش از حد متمرکزند
وقتی برای یک خرید کوچک، پاسخ دادن به مشتری یا تغییر عادی یک پروژه فقط یک نفر اختیار دارد، مشخصا کارها دور همان فرد جمع میشوند.
هرچه تصمیم بیشتری به مدیر برگردد، نیاز او به پیگیری هم بیشتر میشود.
فرایندها نانوشتهاند
وقتی روش انجام کار یا استاندارد خروجی فقط در ذهن چند نفر وجود دارد، کارکنان برای هر وضعیت جدید دوباره باید سراغ همان افراد بروند.
در این حالت وابستگی به مدیر فقط رفتاری نیست؛ در ساختار کار ساخته شده است.
اختیار شفاهی است
کارمند میداند «تا حدی» اختیار دارد، اما نمیداند این حد کجاست.
برای اینکه بعداً بابت تصمیمش بازخواست نشود، ترجیح میدهد قبل از اقدام تأیید بگیرد.
اطلاعات و وضعیت پروژه فقط با پیگیری مدیر به دست میاید
اگر مدیر فقط با پرسیدن از افراد میتواند بفهمد وضعیت پیشرفت یک پروژه کجاست، هر بار که نگران شود دوباره سراغ کارمندانش میرود.
گزارش گیری درست و شاخص مناسب باید بخشی از این نیاز را کم کنند.
پس کمکردن Micromanagement همیشه با توصیه «بیشتر به کارمندان اعتماد کنید» حل نمیشود. گاهی باید تمرکز تصمیم، فرایند نانوشته و مرز اختیارات را در سازمان اصلاح کرد.
Micromanagement چه اثری روی خود مدیر دارد؟
مدیر برای جلوگیری از اشتباه چند تصمیم را پیش خودش نگه میدارد.
بعد هر چه سازمان بزرگتر شود تعداد تصمیم ها هم بیشتر میشود.
هرچه تأییدهای مدیر بیشتر شوند، وقفههای روزانه هم بالاتر میروند. زمان برنامهریزی، توسعه افراد و حل مسائل مهمتر از بین میرود.حالا تصور کنید شما سازمانی رو ساختید که نیازمند پاسخگویی به مسائل گوناگون است اما به دلیل میکرومنیج کردن باعث شدید که نیروهای شما رشد نکنند و تنها نیروی خوب سازمان شما هستید.
شما برای رشد سازمان به نیروهایی نیاز دارید که به اصطلاح از شما قد بلند تر باشند.
مدیر در نهایت میگوید:
«اگر من نباشم هیچ کاری جلو نمیرود.»
اما بخشی از این وابستگی در همان سیستمی ساخته شده که همه تصمیمها را به یک نفر برمیگرداند.
Micromanagement با کارکنان چه میکند؟
اثر کنترل ذرهبینی فقط روی سرعت کارها نیست. وقتی فرد مدت زیادی برای تصمیمهای عادی منتظر مدیر میماند، رفتار خودش هم تغییر میکند.
استقلال و قدرت تصمیمگیری کم میشود
کسی که برای بیشتر تصمیمها نیاز به تأیید دارد، فرصت کمتری برای تمرین قضاوت مستقل پیدا میکند.
بعد از مدتی حتی در موضوعاتی که اختیار دارد هم ممکن است مطمئن نباشد.
این مسئله روی رشد شغلی هم اثر میگذارد؛ چون فردی که اجازه ندارد تصمیمهای واقعی را تجربه کند، سختتر برای مسئولیت بزرگتر آماده میشود.
انگیزه و خلاقیت آسیب میبیند
اگر مدیر مرتب روش مورد علاقه خودش را جایگزین روش کارمند کند، امنترین انتخاب برای فرد این میشود که همان چیزی را انجام دهد که مدیر انتظار دارد.
در چنین فضایی پیشنهادهای تازه و امتحانکردن روش جدید یا نوآوری ریسک بیشتری دارد.
مسئولیتی هم که اختیار واقعی همراهش نباشد، بعد از مدتی بیشتر شبیه اجرای دستور میشود.
این موضوع با مسئله گستردهتر از بین رفتن انگیزه کارکنان توسط مدیر ارتباط دارد.
فشار بیشتر میشود و احتمال ماندن کمتر
پیگیری دائمی یک بار اضافه روی کار ایجاد میکند. فرد علاوه بر انجام مسئولیت باید مرتب وضعیتش را توضیح دهد و نگران باشد هر اشتباه باعث محدود شدن بیشتر اختیارش شود.
اگر خبر بد یا اشتباه با سرزنش و کنترل بیشتر پاسخ داده شود، احتمال دارد دفعه بعد مسئله دیرتر مطرح شود. این وضعیت هم فشار را بیشتر میکند و هم در بلندمدت میتواند میل فرد به ماندن در سازمان را کمتر کند.
یک پیامد سازمانی هم باقی میماند:
تیم ممکن است بیشتر از مشتری و نتیجه، نگران نظر مدیر شود.
Micromanagement، کنترل سالم و Macromanagement چه فرقی دارند؟
اگر Micromanagement بد است، مدیر باید چقدر فاصله بگیرد؟
پاسخ «تا جای ممکن» نیست.پژوهشها نیز نشان میدهند حمایت عملی مدیر میتواند به عملکرد کارکنان کمک کند؛ مسئله زمانی شروع میشود که این کمک بیش از حد یا ناخواسته باشد.
در سمت دیگر طیف، Macromanagement قرار دارد؛ یعنی مدیر آنقدر از جریان کار فاصله میگیرد که انتظارها، بازخورد یا نقاط کنترل مبهم میشوند.
|
موضوع |
Micromanagement |
کنترل سالم |
Macromanagement |
|
خروجی |
زیر حجم دستورها گم میشود |
دقیق و روشن است |
ممکن است بیش از حد کلی باشد |
|
روش کار |
مدیر مرتب دخالت میکند |
تا جای ممکن در اختیار فرد است |
مدیر شاید تصویر کافی از کار نداشته باشد |
|
اختیار |
بسیار محدود |
متناسب با مسئولیت و توانایی |
گاهی بدون مرز داده میشود |
|
گزارش |
زیاد و پیدرپی |
متناسب با ریسک و تصمیم |
کم یا دیر |
|
بازخورد |
دائمی و جزئی |
درباره موضوع مهم و در زمان مناسب |
گاهی وقتی مشکل جدی شده |
سطح کنترل باید با ریسک کار، توان فرد و نوع مسئولیت تنظیم شود.
این مرز بخشی از همان چیزی است که مدیر باید در مسیر حرفهایشدن یاد بگیرد: نه خودش را از همه جزئیات مسئول بداند و نه تیم را بدون معیار و جهت رها کند.
در ویدیوی زیر درباره اینکه چطور به یک مدیر موفق تبدیل شویم و این تغییر نگاه مدیریتی صحبت کردهایم:
برای دیدن این موضوع از زاویه پایش و بازخورد منظم، مقاله مدیریت عملکرد چیست؟ مسیر بعدی شماست.
بهجای روش، خروجی را کنترل کنید
یکی از کاربردیترین تغییرها این است که قبل از توضیح مراحل بپرسید:
من دقیقا چه چیزی میخواهم تحویل بگیرم؟
یک تعریف خوب میتواند چهار جزء داشته باشد:
خروجی + معیار کیفیت + زمان + شرط ارجاع به مدیر
مثلاً بهجای:
«با این پنج مشتری تماس بگیر، این سؤالها را بپرس و قبل از جواب دادن با من هماهنگ کن.»
بگویید:
«تا سهشنبه باید بدانیم مانع خرید این پنج مشتری چیست و قدم بعدی برای هرکدام چه خواهد بود. اگر درخواست تخفیف خارج از محدوده تعیینشده داشتند، قبل از قولدادن با من هماهنگ کن.»
مدیر هنوز کنترل دارد.
فقط کنترل را در نقطه درست گذاشته است.
ماتریس مرز اختیار
یکی از دلایل اصلی رفت و برگشت های غیرضروری این است که کارمند نمیداند کدام تصمیم واقعاً متعلق به خودش است.
برای هر مسئولیت، تصمیمها را در سه سطح قرار دهید:
|
سطح اختیار |
کارمند چه میکند؟ |
مدیر چه زمانی وارد میشود؟ |
مثال |
|
تصمیم مستقل |
تصمیم میگیرد و اجرا میکند |
نتیجه را در بررسی معمول میبیند |
انتخاب روش تهیه گزارش |
|
تصمیم + اطلاع |
تصمیم میگیرد و بعد مدیر را در جریان میگذارد |
بعد از اقدام یا در مراحل بررسی عملکرد |
جابهجایی محدود زمان یک فعالیت |
|
تأیید قبل از اقدام |
پیشنهاد میدهد و منتظر تأیید میماند |
قبل از تصمیم پرریسک |
تخفیف خارج از سقف مجاز |
عنوان شغلی به تنهایی نمی گوید یک نفر چه اختیاری دارد.
مرز باید آنقدر روشن باشد که کارمند برای یک تصمیم عادی مجبور نباشد هر بار حدس بزند آیا باید سراغ مدیر برود یا نه.
شاخص و KPI چطور به کاهش Micromanagement کمک میکند؟
شاخص خوب توجه مدیر را از «الان مشغول چه کاری هستی؟» به «آیا نتیجه در مسیر درست است؟» منتقل میکند.
اما همین ابزار هم میتواند بد استفاده شود.
اگر برای فرار از کنترل دستی ده ها شاخص بسازید و از افراد بخواهید مدام داده وارد کنند، فقط Micromanagement را رسمیتر کردهاید.
برای هر شاخص دوباره همان سؤال را بپرسید:
تغییر این شاخص کدام تصمیم من را تغییر میدهد؟
اگر پاسخ مشخصی ندارید، شاید آن شاخص فقط اطلاعات اضافه تولید میکند.
برای انتخاب بهتر شاخصها، مقاله KPI چیست و شاخص کلیدی عملکرد چگونه انتخاب میشود؟ را ببینید.
چکلیست حل مدیریت ذرهبینی
اگر احساس میکنید بخشی از تیم بیش از حد به شما وابسته شده، از این موارد شروع کنید:
- تأییدهای پرتکرار و غیرضروری را پیدا کنید.
- تصمیمها را در سه سطح «مستقل / اطلاع / تأیید» تقسیم کنید.
- قبل از توضیح روش، خروجی، استاندارد و زمان را روشن کنید.
- مشخص کنید چه اتفاقی باید فوراً به مدیر ارجاع شود.
- گزارشهایی را که هیچ تصمیمی را تغییر نمیدهند حذف یا سبک کنید.
- دوره های مشخص برای پیگیری تعیین کنید تا پیگیری لحظهای کمتر شود.
- بعد از اشتباه، قبل از پس گرفتن اختیار علت مشکل را بررسی کنید.
قرار نیست یکباره تمام کنترل را کنار بگذارید.
هدف این است که هر کنترل، دلیل مشخصی داشته باشد.
اگر رئیس شما Micromanager است چه کار کنید؟
اگر شما کارمند هستید، بهتر است بحث را از شخصیت مدیر به روش کار ببرید.
بهجای گفتن «شما بیش از حد کنترل میکنید»، درباره رفتار مشخص صحبت کنید. زمان گزارشها را توافق کنید، سطح اختیار را بپرسید و قبل از اینکه مدیر پیگیری کند وضعیت کار را قابل مشاهده کنید. وقتی مسئلهای پیش میآید هم فقط سؤال نپرسید؛ همراه سوال پیشنهاد خودتان به مدیر را مطرح کنید.
اگر با وجود عملکرد قابل اعتماد و چند گفتوگوی روشن همچنان برای تصمیمهای عادی هیچ اختیاری شکل نمیگیرد، مسئله احتمالاً از یک سوءتفاهم ساده فراتر رفته است.
چه زمانی کنترل نزدیکتر منطقی است؟
تا اینجا درباره هزینههای Micromanagement صحبت کردیم، اما هر دخالت نزدیک مدیر را نمیشود مدیریت ذرهبینی دانست.
گاهی شرایط کار واقعاً به کنترل بیشتری نیاز دارد. فرق اصلی در این است که مدیر بداند چرا وارد جزئیات شده، این کنترل تا چه زمانی لازم است و چه زمانی باید دوباره عقب تر بایستد.
وقتی هزینه تأخیر یا خطا بسیار بالاست
خاطرهای از یکی از مدیران دارم که روی پروژهای کار میکرد که حتی یک روز تأخیر میتوانست ضرر مالی قابلتوجهی ایجاد کند.
در شرایط عادی، مثلا اگر تیم برای پیش بردن پروژه به وسیلهای نیاز داشت، واحد مالی باید طبق روال از چند تأمینکننده استعلام قیمت میگرفت. این فرایند برای خریدهای معمول منطقی و درست بود چون به کنترل هزینه کمک میکرد.
اما در آن پروژه، چند روز معطلشدن برای طی کردن همان روال میتوانست ضرری ایجاد کند که از اختلاف قیمت خرید خیلی بیشتر بود.
برای همین مدیر در بعضی موارد اصرار داشت خرید ضروری سریع تر انجام شود و تصمیمها با سرعت بیشتری جلو بروند. دلیلش این نبود که فرایند مالی را بی فایده میدانست؛ هزینه تاخیر در آن موقعیت خاص بیشتر از منفعت اجرای کامل روال عادی بود.
این مثال یک نکته مهم دارد: در شرایط بحرانی ممکن است مدیر مجبور شود نزدیکتر وارد اجرا شود، تصمیمها را سریعتر بگیرد و بعضی پیگیری ها را بیشتر کند.
البته این به معنی کنار گذاشتن بیقاعده فرایندها نیست. اگر سازمان با پروژههای حساس سر و کار دارد، بهتر است برای چنین شرایطی از قبل مسیر اضطراری، سطح اختیار و استثناهای قابل قبول مشخص شده باشد. سیستم خوب فقط برای روزهای عادی طراحی نمیشود.
وقتی کارمند تازه وارد یا کم تجربه است
نیرویی که تازه وارد یک مسئولیت شده، هنوز همه استانداردها، فرایندها و مرزهای تصمیمگیری را نمیشناسد. طبیعی است که مدیر در این دوره بیشتر در جریان کار او باشد.
ممکن است بعضی تصمیمها قبل از اجرا تأیید بخواهند و مدیر روش انجام کار را هم بیشتر توضیح دهد.
این رفتار لزوماً Micromanagement نیست. میتواند بخشی از آموزش باشد.
اما یک تفاوت مهم وجود دارد: کنترل آموزشی باید با رشد فرد کمتر شود.
اگر کارمند بعد از مدتی چند خروجی قابل قبول تحویل داده، فرایند را یاد گرفته و نشان داده که میتواند تصمیمهای معمول را درست بگیرد، سطح اختیار او هم باید بیشتر شود.
اگر ماهها گذشته و هنوز تمام تصمیمها مثل روز اول نیاز به تأیید دارند، دیگر نمی شود همه این کنترل را به آموزش نسبت داد.
وقتی خروجی های قبلی پایین تر از استاندارد بودهاند
اگر فرد چند بار خروجی ضعیف تحویل داده، منطقی است که مدیر برای مدتی نقاط بررسی بیشتری ایجاد کند.
اما بهتر است قبل از افزایش کنترل مشخص شود مشکل دقیقاً از کجاست:
- آیا استاندارد از ابتدا روشن نبوده؟
- آیا فرد مهارت لازم را ندارد؟
- آیا منابع یا اطلاعات کافی در اختیارش نبوده؟
- یا مسئله واقعاً از کیفیت تصمیمگیری اوست؟
کنترل بیشتر اگر بدون تشخیص علت شروع شود، ممکن است فقط علامت مسئله را بپوشاند.
وقتی تصمیم ریسک بالایی دارد
در بعضی تصمیمها آزادی عمل کامل منطقی نیست؛ مخصوصاً وقتی پای ریسک مالی سنگین، تعهد حقوقی، ایمنی یا اعتبار سازمان در میان باشد.
در اینجا میتوان سطح اختیار را متفاوت تعریف کرد.
مثلاً بسیاری از تصمیمهای روزانه را کارمند مستقل بگیرد، اما قرارداد بالاتر از یک مبلغ مشخص، تخفیف خارج از محدوده یا تصمیمی با ریسک حقوقی قبل از اجرا نیاز به تأیید مدیر داشته باشد.
این همان جایی است که ماتریس مرز اختیار کمک میکند؛ قرار نیست همه تصمیمها یک سطح کنترل داشته باشند.
وقتی سازمان در بحران است
در بحران معمولاً زمان تصمیمگیری کوتاه تر میشود و هزینه اشتباه یا تأخیر بالا میرود.
مدیر ممکن است موقتاً تصمیمهای بیشتری را متمرکز کند، گزارشهای نزدیکتری بخواهد یا شخصاً وارد نقاط حساس اجرا شود.
اما بحران نباید تبدیل به توجیه دائمی برای کنترل جزئی شود.
وقتی شرایط عادی شد، مدل مدیریت هم باید به وضعیت عادی برگردد.
معیار خروج از میکرومنیج چیست؟
مهمترین سؤال شاید این نباشد که:
«آیا الان باید بیشتر کنترل کنم؟»
بهتر است همان موقع یک سؤال دیگر هم جواب داده شود:
«چه اتفاقی باید بیفتد تا دوباره این کنترل را کمتر کنم؟»
مثلاً:
- وقتی نیروی جدید سه خروجی متوالی را مطابق استاندارد تحویل داد؛
- وقتی بخش بحرانی پروژه تمام شد؛
- وقتی خطای مشخص اصلاح و فرایند آن روشن شد؛
- وقتی ریسک تصمیم به محدوده عادی برگشت؛
- یا وقتی فرد نشان داد میتواند بدون مداخله مدیر تصمیمهای معمول را درست بگیرد.
همین معیار خروج است که کنترل موقت را از Micromanagement دائمی جدا میکند.
برای نیروی تازهکار، کنترل میتواند آموزشی باشد.
برای پروژه بحرانی، کنترل میتواند ابزار مدیریت ریسک باشد.
اما در کار عادی با یک نیروی توانمند، مدیر باید بیشتر روی خروجی، استاندارد و نقاط کنترل تمرکز کند تا روی تکتک مراحل انجام کار.
مسئله اصلی را حل کنید، نه اینکه همیشه بالای سر کار بایستید
مدیری را زیاد میبینیم که تقریباً همه تأییدها را خودش انجام میدهد.
اوایل فکر میکند با این کار کیفیت را حفظ کرده است. بعد میبیند چند کار برای نظر او منتظر مانده و خودش از صبح تا شب درگیر جزئیاتی است که قرار نبود کار اصلی مدیر باشند.
از طرف دیگر، تیم هم یاد گرفته تصمیم نگیرد.
وقتی مدیر قرار است در پایان همهچیز را دوباره بررسی کند، پذیرفتن ریسک تصمیم برای کارمند چه فایدهای دارد؟
پس فقط نگویید «باید بیشتر اعتماد کنم».
اگر فرد توانایی انجام مسئولیت را دارد، اختیار و سیستم کنترل را اصلاح کنید.
اگر توانایی لازم را ندارد، مسئله مهارت، آموزش یا تناسب مسئولیت را حل کنید.
اگر تصمیمها بدون مدیر متوقف میشوند، سیستم و فرایند را بررسی کنید.
اگر گزارشی هیچ تصمیمی را تغییر نمیدهد، آن را دوباره طراحی کنید.
کنترل سالم یعنی مدیر بداند چه اتفاقی میافتد و بتواند بهموقع وارد شود.
نه اینکه همیشه آنجا باشد.
