فرض کنید برای «بهبود تجربه مشتری» سه کار نوشتهاید: آموزش کارکنان، بازطراحی فرم ثبتنام و آمادهکردن راهنمای استفاده از یک محصول. هر سه کار هم انجام شدهاند. از کجا میفهمید تجربه مشتری واقعاً بهتر شده است؟
OKR قرار است هدف را به نتیجهای وصل کند که بتوان درباره رسیدن یا نرسیدن به آن قضاوت کرد. اما نوشتن هدف و چند عدد کافی نیست. سازمان و نیرو های شما باید بدانند چرا این نتیجه را انتخاب کرده، چه کسی پیگیر آن است و وقتی پیشرفت متوقف شد، کدام تصمیم را باید تغییر دهد.
OKR چیست و چه چیزی را مشخص میکند؟
OKR مخفف Objectives and Key Results، به معنی «اهداف و نتایج کلیدی» است؛ روشی برای تعیین هدف و سنجش پیشرفت بهسوی آن هدف است و هر OKR یک هدف و چند نتیجه کلیدی دارد.
هدف یا Objective میگوید چه چیزی باید تغییر کند. معمولاً آن را به زبانی روشن و کیفی و قابل اندازه گیری مینویسیم؛ مانند «راهاندازی سرویس برای مشتری تازهوارد، سریع و کمدردسر شود».
نتیجه کلیدی یا Key Result مشخص میکند از کجا میفهمیم به آن وضعیت نزدیک شدهایم. نتیجه باید قابلاندازهگیری و قابلبررسی باشد و موعد مشخصی داشته باشد. در مثال بالا، میتوان زمان رسیدن مشتری به اولین استفاده را سنجید.
اقدام اجرایی : کاری یا قدمی که برای اثرگذاشتن بر نتیجه انجام میدهیم. مثل بازطراحی فرم یا ساخت راهنما، اقدام است. اما به این موضوع هم دقت کنید انجام شدن این کارها بهخودیخود ثابت نمیکند هدف محقق شده است.
برای نوشتن پیشنویس از این جمله استفاده کنید: «میخواهیم به این وضعیت برسیم؛ موفقیت را با این نتایج میسنجیم.» سپس کارهای اجرایی را زیر آن، جدا از نتایج بنویسید.
چه زمانی بهتر است اجرای OKR را عقب بیندازیم؟
من زمانی اجرای OKR را عقب میاندازم که تیم هنوز روی مسائل پایه توافق ندارد.
مثلاً مدیر میگوید اولویت شرکت رشد فروش است، مدیر محصول میگوید باید محصول را بازطراحی کنیم و مدیر عملیات هنوز درگیر حل مشکلات روزانه تولید است. از طرف دیگر، شاخصهای پایه هم قابلاعتماد نیستند و کسی دقیق نمیداند نرخ تبدیل یا ریزش فعلی چقدر است.
نوشتن OKR در چنین شرایطی معمولاً برای شرکت شما نظم ایجاد نمیکند؛ اختلافهایی را که هنوز حل نشدهاند، آشکارتر میکند. قبل از OKR سه چیز باید تا حد قابلقبولی روشن باشد: شرکت در این دوره واقعاً دنبال چه نتیجهای است، هر نتیجه چه مالکی دارد و با کدام شاخصهای پایه میتوانیم تغییر را اندازه بگیریم.
برای تبدیل این نگاه به تصمیم اجرایی، وضعیت تیم را بررسی کنید:
| وضعیت فعلی | کار مقدماتی پیشنهادی |
|---|---|
| مدیران درباره اولویت دوره توافق ندارند | ابتدا درباره نتیجه مشترک و کارهایی که فعلاً کنار میگذارید تصمیم بگیرید. |
| نتیجه روشن است، اما صاحب مشخصی ندارد | مالک پیگیری، حدود اختیار و همکاری موردنیاز را تعیین کنید. |
| شاخص وجود دارد، اما تعریف یا عدد آن قابلاعتماد نیست | تعریف سنجه و منبع داده را تثبیت کنید و خط مبنا بسازید. |
| اولویت، مالک و داده اولیه روشناند | اجرای محدود OKR را در یک تیم یا مسئله مشخص شروع کنید. |
به این نکته توجه کنید که این جدول، پیشنهاد اجرایی است؛ نه آزمونی برای نشان دادن آمادگی سازمان. لازم نیست همه دادههای شرکت بینقص باشند. برای شروع محدود، اطلاعات همان مسئله باید بهاندازهای روشن باشد که بتوانید درباره پیشرفت آن گفتوگو کنید.
اگر هنوز بحث اصلی در سازمان شما این است که «اصلاً دنبال چه هستیم»، مسئله شما قبل از نوشتن KR قرار دارد. مطلب هدفگذاری در مدیریت به همین مرحله میپردازد.
تفاوت OKR و KPI در عمل چیست؟
KPI یک شاخص کلیدی عملکرد است؛ مثلاً نرخ تبدیل، زمان پاسخگویی یا نرخ تمدید قرارداد. OKR هدف و نتایج موردانتظار یک دوره را کنار هم قرار میدهد. ممکن است برای سنجش یکی از نتایج کلیدی، از همان KPI استفاده کنید.
فرض کنید نرخ تمدید قرارداد را هر ماه بررسی میکنید. این شاخص همچنان KPI شماست. وقتی تصمیم میگیرید «تجربه ادامه همکاری مشتری را بهبود دهید» و برای تغییر نرخ تمدید تا پایان دوره هدف میگذارید، آن شاخص در سنجش یک KR هم به کار میرود.
پس لازم نیست بین این دو یکی را انتخاب کنید. همچنین لازم نیست تمام شاخصهای داشبورد را به OKR تبدیل کنید. برخی شاخصها برای مراقبت از کار جاریاند؛ OKR را برای اولویتهایی نگه دارید که میخواهید درباره تغییرشان تصمیم و پیگیری مشخص داشته باشید.
پرسش تفکیککننده این است: «این عدد را فقط رصد میکنیم، یا بهبود آن بخشی از اولویت این دوره است؟» برای انتخاب و تعریف خود شاخصها، به راهنمای شاخص کلیدی عملکرد یا KPI مراجعه کنید.
چگونه Objective و نتیجه کلیدی خوب بنویسیم؟
هدف را از مسئله بنویسید، نه از نام پروژه
«راهاندازی نرمافزار جدید» میگوید چه چیزی قرار است تحویل دهیم، اما هنوز معلوم نیست چرا. قبل از نهاییکردن آن بپرسید: پس از راهاندازی، چه چیزی باید برای مشتری، تیم یا سازمان بهتر شود؟
اگر پاسخ «کمشدن زمان انتظار مشتری» است، همان تغییر را در هدف بیاورید. شاید برای رسیدن به آن به نرمافزار جدید نیاز داشته باشید؛ شاید هم اصلاح یک مرحله کاری کافی باشد. با جداکردن هدف از راهحل، امکان بررسی راه دیگری را از تیم نمیگیرید.
هدف را آنقدر گسترده ننویسید که هر کاری زیر آن جا بگیرد. «بهترینشدن در خدمات» مرز روشنی ندارد. «مشتری جدید بتواند سرویس را با دردسر کمتری راهاندازی کند» روشنتر است، چون گروه مخاطب و تجربهای که باید تغییر کند مشخصاند.
برای هر KR، تعریف اندازهگیری داشته باشید
نتیجه کلیدی باید روشن کند چه سنجهای، از چه نقطهای، به چه مقداری و تا چه زمانی تغییر میکند. کنار آن، منبع داده و مالک پیگیری را هم بنویسید. یک قالب پیشنهادی برای KRهای عددی این است:
تغییر «سنجه مشخص» از «خط مبنای معتبر» به «مقدار هدف» تا «موعد مشخص».
اما همین جمله هم همیشه کافی نیست. «نرخ تبدیل» برای یک نفر تبدیل بازدیدکننده به سرنخ است و برای دیگری تبدیل پیشنهاد قیمت به قرارداد. ابتدا مشخص کنید صورت و مخرج کسر چیست، کدام گروه بررسی میشود و بازه زمانی اندازهگیری چقدر است.
مقدار نامعلوم را صفر نگذارید. اگر نمیدانید زمان فعلی پاسخگویی چقدر است، ابتدا آن را اندازه بگیرید. نوشتن عدد هدف بدون دانستن نقطه شروع، هنوز برای قضاوت درباره اندازه تغییر کافی نیست.
برای مالک نتیجه هم فقط نام یک واحد ننویسید. یک نفر باید مسئول بهروزکردن داده، مطرحکردن مانع و دنبالکردن تصمیم باشد؛ هرچند تحقق نتیجه به همکاری چند نفر نیاز داشته باشد.
خروجی کار را با اثر آن اشتباه نگیرید
Output یعنی چیزی که تولید یا تحویل دادهاید؛ مانند راهنما، گزارش یا قابلیت محصول. Outcome تغییری است که پس از آن رخ میدهد؛ مثلاً مشتری با خطای کمتر کارش را انجام میدهد.
در منابع OKR، نتایج کلیدی ورودیمحور و خروجیمحور هم مطرحاند؛ پس هر خروجی پروژهای را نمیتوان مطلقاً ممنوع دانست. نکته این است که مجموعه KRها باید رسیدن به هدف را نشان دهد. اگر هدف شما بهبود تجربه مشتری است، صرف تحویل چند پروژه شاهد کافی برای آن نیست.
نمونههای زیر آموزشیاند و همه اعدادشان فرضی است:
| عبارت اولیه | مشکل | بازنویسی نتیجهمحور |
|---|---|---|
| چهار جلسه آموزش فروش برگزار کنیم | تعداد جلسه، اثر آموزش را نشان نمیدهد. | سهم پیشنهادهای برگشتی بابت نقص اطلاعات را از ۲۰٪ به ۵٪ تا پایان دوره کاهش دهیم. |
| مرکز راهنمای مشتری را راهاندازی کنیم | تحویل راهنما با استفاده موفق مشتری یکی نیست. | سهم مشتریان جدیدی که بدون کمک مستقیم فعال میشوند از ۴۰٪ به ۶۵٪ برسد. |
| ارسال سفارشها را بهتر کنیم | «بهتر» قابلقضاوت نیست. | سهم سفارشهای تحویلشده در موعد توافقشده از ۸۰٪ به ۹۵٪ تا پایان دوره برسد. |
این بازنویسیها اثبات نمیکنند که یک اقدام مشخص حتماً آن نتیجه را ایجاد میکند. آنها فقط مقصد قابلسنجش را روشن میکنند. اثر اقدام را باید در اجرا بررسی کنید؛ و مثلاً بهبود سرعت ارسال را بدون توجه به سلامت بستهها موفقیت ندانید.
چند هدف تعیین کنیم و هدف تیمها چگونه به هم وصل شود؟
راهنمای اجرایی Atlassian، یک تا سه هدف و سه تا پنج نتیجه کلیدی برای هر هدف را پیشنهاد میکند. این بازه، پیشنهاد آن راهنماست؛ نه تعداد اجباری برای تمام تیمها.
برای اولین اجرای محدود، از یک مسئله مهم شروع کنید و فقط KRهایی را نگه دارید که برای قضاوت درباره نتیجه لازماند. اگر تعداد زیادی هدف نوشتهاید، کنار هرکدام بنویسید: «برای رسیدن به این هدف، کدام کار دیگر را عقب میاندازیم؟» اگر پاسخ ندارید، احتمالاً هنوز درباره ظرفیت تیم تصمیم نگرفتهاید.
در سطح شرکت، هدف باید جهت را روشن کند. در سطح تیم، باید معلوم شود سهم آن تیم در پیشرفت چیست. تعیین OKR فردی را هم صرفاً برای کاملشدن فرمها اجباری نکنید؛ ابتدا ببینید آیا تفکیک فردی واقعاً به پاسخگویی و اجرا کمک میکند.
همراستایی فقط ابلاغ از بالا نیست. در روش پایینبهبالا، تیمها نیز بر اساس شناخت خود از کار، هدفهایی پیشنهاد میکنند که به اولویت سازمان یا تیم دیگر متصل است.
فرض کنید اولویت شرکت کمکردن اصطکاک شروع همکاری مشتریان است. فروش ممکن است روی روشنکردن انتظار مشتری کار کند، محصول روی راهاندازی اولیه و پشتیبانی روی رفع خطاهای پرتکرار. اینها نباید سه فهرست بیارتباط باشند.
برای هر وابستگی بنویسید چه چیزی، از کدام تیم و تا چه زمانی لازم است. اگر نتیجه فروش به پاسخ تیم فنی وابسته است، این همکاری باید پیش از شروع دوره پذیرفته شود؛ نه اینکه در آخرین جلسه معلوم شود تیم فنی اصلاً برای آن ظرفیت نگذاشته است.
یک نمونه OKR تکمیلشده برای شروع همکاری مشتری
تمام اطلاعات این نمونه فرضیاند؛ نه گزارش یک پروژه واقعی و نه معیار پیشنهادی برای همه کسبوکارها.
فرض کنید یک شرکت خدمات نرمافزاری میخواهد تجربه راهاندازی سرویس را بهتر کند. دوره اجرای این نمونه سهماهه است و هدف چنین نوشته میشود:
Objective: راهاندازی سرویس برای مشتری تازهوارد، سریع و کمدردسر شود.
| نتیجه کلیدی تا پایان دوره | خط مبنا | مقدار هدف | مالک پیگیری پیشنهادی |
|---|---|---|---|
| سهم فعالسازی بدون کمک مستقیم افزایش یابد. | ۴۰٪ | ۶۵٪ | مدیر محصول |
| میانه زمان تا اولین استفاده موفق کاهش یابد. | ۱۰ روز | ۶ روز | مدیر موفقیت مشتری |
| سهم بازگشایی درخواستهای راهاندازی کاهش یابد. | ۲۰٪ | ۱۰٪ | سرپرست پشتیبانی |
برای این نمونه، «فعالسازی بدون کمک مستقیم» را تکمیل مراحل توافقشده حداکثر تا روز چهاردهم تعریف میکنیم. فقط گروههایی را مقایسه میکنیم که فرصت کامل مشاهده داشتهاند. مشتریای که دیروز ثبتنام کرده، هنوز با مشتریای که دو هفته فرصت داشته قابلمقایسه نیست.
در سنجه دوم، میانه زمان مشتریان فعالشده بررسی میشود؛ اما تعداد مشتریان فعالنشده نیز باید جدا دیده شود. حذف آنها از نگاه مدیریتی میتواند تصویری ناقص بسازد. سنجه سوم هم سهم درخواستهایی است که حداکثر هفت روز پس از بستهشدن دوباره باز شدهاند؛ بنابراین اینجا نیز زمان مشاهده باید کامل باشد.
بازطراحی راهنمای شروع، اصلاح پیامهای خطا و تغییر نحوه تحویل مشتری از فروش به پشتیبانی، اقدامهای پیشنهادیاند. هرکدام باید به یک KR وصل شود. اگر کاری تمام شد ولی سنجه تغییر نکرد، همانجا درباره ادامه یا تغییر آن تصمیم بگیرید.
اجرای OKR در یک دوره سهماهه چگونه پیش میرود؟
دوره فصلی یکی از الگوهای رایج OKR است، اما طول دوره باید با ریتم کار سازمان تناسب داشته باشد. دوره هدفگذاری را هم با فاصله جلسات پیگیری یکی نگیرید؛ هدف سهماهه به معنی صبرکردن تا پایان سه ماه نیست.
پیش از شروع دوره، توافق را قابلبررسی کنید
هدف، نتایج، تعریف سنجهها، مالکها و وابستگیها را در یک سند مشترک ثبت کنید. سپس از افراد درگیر بخواهید با زبان خود توضیح دهند رسیدن به هدف چه شکلی است. اختلاف برداشت را همینجا پیدا کنید.
پیشنهاد اجرایی برای شروع این است که یک تیم با مسئله روشن را انتخاب کنید، نه اینکه از روز اول برای تمام افراد شرکت فرم بسازید. ظرفیت کارهای جاری را هم در نظر بگیرید. پذیرش هدف تازه بدون تصمیم درباره زمان و منابع، هنوز برنامه اجرایی نیست.
همچنین روشن کنید چه چیزهایی نباید قربانی بهبود سنجه شوند. مثلاً اگر زمان پاسخگویی را کم میکنید، پاسخ ناقص یا بستن زودهنگام درخواست نباید مسیر رسیدن به عدد باشد. این محدودیتهای کیفیت را کنار هدف بنویسید.
پیگیری هفتگی را به جلسه تصمیم تبدیل کنید
در راهنمای What Matters، پیگیری کوتاه و منظم در طول هفته بخشی از اجرای OKR است. در این بررسی، عدد فعلی و برداشت تیم از امکان رسیدن به هدف، دو چیز جدا هستند.
پیش از جلسه، مالک هر KR داده را بهروز کند. وقت جلسه را برای خواندن همان جدول صرف نکنید. درباره فاصله با انتظار، مانع مشخص و تصمیم موردنیاز حرف بزنید. خروجی قابلثبت جلسه میتواند این باشد: «چه چیزی مشاهده شد، چه تصمیمی گرفتیم، چه کسی مسئول است و تا چه زمانی پیگیری میکند؟»
همه تغییرها خطی نیستند. اگر بخش زیادی از اثر یک اقدام قرار است دیرتر دیده شود، از قبل نشانههای میانی قابلبررسی تعریف کنید. کمبودن درصد پیشرفت بهتنهایی دلیل توقف نیست؛ همانطور که تمامشدن چند کار، بهتنهایی دلیل اطمینان نیست.
تجربهای از پیگیری یک نتیجه فروش
برای من جلسه پیگیری OKR وقتی ارزش دارد که باعث تصمیم شود. اگر فقط درصد پیشرفت را بگوییم، عملاً یک جلسه گزارشدهی ساختهایم.
در یک تیم فروش، KR این بود که نرخ تبدیل پیشنهاد قیمت به قرارداد از ۲۲ درصد به ۳۰ درصد برسد. بعد از چند هفته دیدیم تعداد سرنخها مناسب است و جلسه فروش هم برگزار میشود، اما نرخ تبدیل تقریباً همان عدد مانده است.
بهجای اینکه بگوییم «فعلاً عقب هستیم و باید بیشتر تلاش کنیم»، چند مشتری را که از دست داده بودیم بررسی کردیم. مشخص شد بخشی از قراردادها در مرحله بررسی فنی و امنیتی مشتری گیر میکنند. تیم فروش هر بار باید از چند نفر داخل شرکت اطلاعات جمع میکرد و پاسخ مشتری چند روز عقب میافتاد.
خود OKR مشکل را حل نکرد. فقط زودتر نشان داد جایی که فکر میکردیم مشکل از فروشنده است، یک گلوگاه داخلی وجود دارد. نتیجه این بررسی، روشنشدن مانع بود؛ نه صرفاً اعلام عقبماندگی از هدف.
برای تیمی با چنین وضعیتی، قدم بعدی پیشنهادی میتواند تعیین مسئول هماهنگی پاسخهای فنی و مشخصکردن مسیر ارجاع سؤالهای مشتری باشد. این پیشنهاد ادامه گزارش آن تجربه نیست؛ تصمیمی است که یک تیم باید متناسب با شرایط خودش بررسی کند.
پایان دوره، فقط عدد نهایی را ثبت نکنید
در پایان دوره، نتیجه واقعی را با هدف مقایسه کنید و بعد درباره علتها گفتوگو کنید: کدام اقدام اثر گذاشت، کدام فرض نادرست بود و کدام وابستگی دیده نشده بود؟ مرور پایان دوره باید به طراحی دوره بعد کمک کند.
کار ناتمام را بدون بررسی به فصل بعد منتقل نکنید. شاید هنوز همان اولویت درست باشد؛ شاید لازم باشد روش اجرا تغییر کند یا حتی هدف کنار گذاشته شود. دلیل تصمیم را نگه دارید تا دوره بعد از همان نقطه ابهام شروع نشود.
امتیازدهی OKR؛ پیشرفت را از کجا حساب کنیم؟
برای امتیازدهی OKR روشهای مختلفی وجود دارد. پیش از اجرا باید روشن باشد هر KR چگونه سنجیده میشود. در قالب همراه این مقاله، برای تغییرهای عددی از نسبت «تغییر محققشده» به «تغییر موردانتظار» استفاده شده است؛ این انتخاب محاسباتی قالب است، نه تنها روش معتبر امتیازدهی.
برای سنجه افزایشی:
پیشرفت = (عدد فعلی − خط مبنا) ÷ (مقدار هدف − خط مبنا)
در همان نمونه فرضی، قرار است سهم فعالسازی از ۴۰ درصد به ۶۵ درصد برسد. اگر هنگام بررسی، عدد ۵۵ درصد باشد، پیشرفت برابر است با:
(۵۵ − ۴۰) ÷ (۶۵ − ۴۰) = ۰٫۶ = ۶۰٪
یعنی ۶۰ درصد از بهبود موردانتظار محقق شده است. تقسیم ۵۵ بر ۶۵ پاسخ دیگری میدهد؛ آن نسبت، فاصله طیشده از خط مبنا را نشان نمیدهد.
برای سنجه کاهشی:
پیشرفت = (خط مبنا − عدد فعلی) ÷ (خط مبنا − مقدار هدف)
اگر میانه زمان از ۱۰ روز به ۸ روز رسیده باشد و هدف ۶ روز باشد، پیشرفت ۵۰ درصد است. این عدد نیز فقط نتیجه محاسبه در یک مثال فرضی است.
این فرمولها برای همه KRها مناسب نیستند. هدفی که حفظ یک وضعیت، رسیدن به یک مرحله کیفی یا تحویل یک خروجی با معیار پذیرش مشخص است، به قاعده سنجش متناسب با خودش نیاز دارد. اگر خط مبنا با هدف برابر باشد، این فرمول قابلاستفاده نیست.
در فایل اکسل، نمایش پیشرفت بین صفر و صد درصد محدود شده است؛ اما عدد واقعی حفظ میشود. همچنین پیشرفت عددی، احتمال موفقیت تا پایان دوره نیست. تیم باید با توجه به زمان باقیمانده، کیفیت داده و موانع درباره وضعیت «در مسیر»، «در خطر» یا «متوقف» قضاوت کند.
هدف تعهدی با هدف بلندپروازانه یکسان ارزیابی نمیشود
در تفکیک مطرحشده در راهنمای What Matters، هدف تعهدی هدفی است که تیم برای تحقق کامل آن تعهد و برنامه دارد. هدف بلندپروازانه یا Stretch قرار است تیم را فراتر از مسیر آشنای اجرا ببرد و ممکن است در یک دوره کامل نشود. نوع هدف باید از ابتدا روشن باشد.
تعبیر «رسیدن به ۷۰ درصد کافی است» را به همه OKRها تعمیم ندهید. بازه ۰٫۷ تا ۱ در بعضی الگوهای ارزیابی هدفهای بلندپروازانه مطرح است؛ برای هدف تعهدی، انتظار تحقق کامل است. بهانه بلندپروازانهبودن را هم پس از شکست به هدف اضافه نکنید.
میانگین امتیاز KRها میتواند یک خلاصه باشد، اما جای بررسی خود نتایج را نمیگیرد. اگر سنجه سرعت بهتر شده ولی شرط کیفیت رعایت نشده، یک میانگین قابلقبول نباید این اختلاف را پنهان کند.
خطاهایی که گزارش پیشرفت را گمراهکننده میکنند
تغییر تعریف سنجه در میانه راه. اگر گروه مشتریان یا شیوه محاسبه را عوض کنید، ممکن است عدد بهتر شود بدون اینکه عملکرد بهتر شده باشد. تعریف قبلی، دلیل تغییر و امکان مقایسه دادهها را ثبت کنید.
پایینآوردن هدف برای سبزشدن جدول. تغییر هدف همیشه اشتباه نیست؛ تغییر شرایط یا اطلاعات تازه میتواند بازنگری را لازم کند. اما این کار باید با دلیل روشن و هماهنگی افراد وابسته انجام شود، نه برای پاککردن عقبماندگی از گزارش.
یکیگرفتن امتیاز OKR با ارزش کارمند. پیشنهاد اجرایی این است که این عدد را بهتنهایی مبنای قضاوت درباره فرد نگذارید. تفاوت دشواری هدف، وابستگی به سایر واحدها و نوع تعهد را بررسی کنید. گفتوگو درباره عملکرد فرد، موضوع گستردهتری است که در مطلب مدیریت عملکرد کارکنان جدا توضیح داده شده است.
پیگیری عدد بدون تصمیم. برای هر مانع، صرفاً عبارت «نیاز به تلاش بیشتر» ننویسید. مشخص کنید چه کاری باید شروع، متوقف یا اصلاح شود. حتی تصمیم به ادامه روش فعلی هم باید پشتوانه داشته باشد؛ مثلاً شواهد میانی نشان دهد هنوز زمان کافی برای مشاهده اثر نگذشته است.
قالب OKR را چطور برای تیم خودتان تکمیل کنید؟
قالب اکسل همراه مقاله چهار برگه دارد: راهنمای استفاده، قالب خالی برای یک هدف، نمونه کاملاً فرضی و سابقه پیگیری هفتگی.
ابتدا هدف، تیم، دوره و نوع هدف را ثبت کنید. سپس برای هر نتیجه کلیدی، مالک، جهت تغییر، خط مبنا، مقدار هدف، عدد جاری، واحد سنجش، منبع داده و موعد را بنویسید. ستون پیشرفت محاسبه میشود؛ وضعیت اجرایی و تصمیم را خود تیم وارد میکند.
برگه پیگیری برای نگهداشتن سابقه است. عدد مشاهدهشده، شاهد، مانع، تصمیم، مسئول اقدام و موعد را در آن ثبت کنید. این برگه بهطور خودکار عدد جاری قالب اصلی را تغییر نمیدهد؛ بعد از هر بررسی باید آن را بهروز کنید.
ده ردیف موجود در فایل، ظرفیت قالب است؛ نه توصیه به تعیین ده نتیجه کلیدی. برای یک هدف تازه، از برگه خالی کپی بگیرید و فقط ردیفهای لازم را پر کنید. خانه خالی بهتر از نتیجهای است که فقط برای کاملشدن جدول نوشته شده است.
قبل از جلسه بعد، یک هدف را قابلپیگیری کنید
یکی از اولویتهای فعلی تیم را انتخاب کنید. وضعیت مطلوب را بنویسید، نتایج قابلسنجش آن را مشخص کنید و کارهای اجرایی را از آنها جدا بگذارید. بعد، از مالک هر نتیجه بپرسید: «در اولین جلسه پیگیری، چه دادهای میآوری و برای کدام مانع ممکن است به تصمیم نیاز داشته باشی؟»
اگر پاسخ هنوز روشن نیست، بهجای اضافهکردن هدفهای بیشتر، همان بخش را کامل کنید.
اگر هنگام این بررسی معلوم شد مسئله از موانع رشد و شیوه اداره کسبوکار میآید، آموزش هفت مانع بزرگ رشد کسبوکار مسیر مرتبطی برای ادامه بررسی است. اقدام فعلی شما همچنان مشخص است: یک هدف روشن، با نتیجه قابلسنجش و پیگیریای که به تصمیم برسد.
