هیچ محصولی در سبد خرید نیست.
نکات کاربردی مدیریت، رهبری
اطلاعات جامع و کاربردی درباره ی سلسله مراتب سازمانی
۰۲
اردیبهشت
اردیبهشت
آنچه در این مطلب خواهید خواند
نمایش
آیا این تجربه را داشته اید که کارمندان تان به جای مراجعه به سرپرست یا مدیر ارشد خودشان مدام به شما مراجعه کنند؟ مفهوم سلسله مراتب سازمانی اینجا معنا پیدا می کند. بسیاری از مدیران خواسته یا ناخواسته با رفتارهایشان باعث می شوند تا سلسله مراتب سازمانی رعایت نشود. شاید بپرسید اشکال کار کجاست؟ مگر چه می شود؟!
عدم رعایت سلسله مراتب سازمانی باعث بی نظمی، از هم پاشیدن سیستم کاری، کاهش سرعت فرآیندهای کاری، بهره وری پایین ،افزایش حجم کارهای شما به طوری که باید ریزترین مسائل نیز با نظر شما اجرا شود و … خواهد شد. در این مقاله با ما همراه باشید تا اطلاعات جامعی در مورد تعریف سلسله مراتب سازمانی و دلایل عدم رعایت سلسله مراتب در سازمان ها و همچنین سلسله مراتب اداری چیست بدست آورید.
سلسله مراتب سازمانی چیست؟
سلسله مراتب سازمانی چیست؟ آیا ساختار سازمانی و سلسله مراتب سازمانی یکی هستند؟ در یک سازمان مسئولیت مدیران به این صورت تعیین می شود که چه کسانی به آنها گزارش کار ارائه می دهند اما مسئولیت کارمندان معمولا با توجه به کاری که انجام می دهند و کسی به او گزارش می دهند مشخص می شود.
با توجه به اینکه امکان قطع همکاری با مدیران و کارمندان وجود دارد، لذا این مسئولیت ها به جای اینکه به افراد نسبت داده شود به جایگاهی که افراد در آن قرار دارند نسبت داده می شود. این جایگاه ها با استفاده از نمودارهای سازمانی نشان داده می شود. نحوه انتقال اطلاعات بین سطوح مختلف، سلسله مراتب در یک سازمان را نشان می دهد. حال که با تعریف سلسله مراتب سازمانی آشنا شدید در ادامه مقاله هم همراه ما باشید.
حتما بخوانید: متدولوژی اسکرام
عدم رعایت سلسله مراتب سازمانی
عدم رعایت سلسله مراتب اداری یا سازمانی یکی از معضلات و بیماریهای شایع در سازمان های ایرانی است. این بیماری به دلیل استقبال بسیاری از مدیران ارشد، در سازمانها ریشه های عمیقی دارد. در ایران اغلب کسانی که صاحب و مالک هستند به خودشان کاملا حق میدهند که کلیه رده های سازمانی زیر مجموعه خود را دور زده و به هر کسی که خواستند دسترسی داشته باشند و دستوراتی بدهند یا چیزی بخواهند.
عدم رعایت سلسله مراتب سازمانی و دور زدن مدیر و سرپرست را همه ما در محیط کارمان بسیار شنیده و دیده ایم. ممکن است آنرا نیز تجربه کرده باشیم. از نظر خیلی از ماها عدم رعایت سلسله مراتب اداری در ایران یا هر جای دیگر دنیا کار ناپسندی است و معمولا بحث های مفصلی به صورت غیررسمی در سازمان در این رابطه جاری است.
عدم رعایت سلسله مراتب سازمانی، زیر پا گذاشتن اولین اصل مدیریت به نام وحدت فرماندهی است.
اما آیا وقتی خودمان مدیر ارشدی هستیم و برخی از افراد، مدیران و سرپرستان خود را دور زده و به سراغ ما می آیند هم اینکار را ناپسند میدانیم؟ آیا با این موارد برخورد میکنیم و یا خودمان را مستثنی میدانیم و استقبال میکنیم؟
هرچند این بیماری به مذاق نامدیران بسیار خوش است. اما باید بدانیم که اینکار آسیب های جدی به روابط سیستمی سازمان وارد آورده و نه تنها منفعتی ندارد بلکه تاثیر منفی بر بهره وری و خروجی سازمان به صورت پنهان خواهد داشت.
عدم رعایت سلسله مراتب سازمانی و دور زدن، با اهداف مختلفی نظیر تضعیف موقعیت مدیر و سرپرست ،خودشیرینی و جلب توجه مدیران بالادستی و یا گاهی به دلایل خیرخواهانه از سوی پرسنل رخ میدهد. تنها دلیل شیوع این بیماری در سازمان خود مدیران ارشد هستند که با رفتارهای نادرست و گاهی به حساب جمع آوری اطلاعات از کف کارگاه، به این بیماری دامن زده و آنرا گسترش می دهند. برخی مدیران به دلیل عدم توانمندی در پیاده سازی یک سیستم کنترلی معقول و ضعف در کنترل در مدیریت، دست به چنین اقداماتی می زنند.
هنگامی که یک مدیر ارشد با اینچنین موقعیتی برخورد میکند باید رفتار صحیح و حساب شده ای را درپیش بگیرد. از آنجایی که برخی از این موارد به دلایل خیرخواهانه رخ می دهد سرکوب و برخورد نامناسب این احساسات را خدشه دار می نماید، لذا باید این رفتارها به طریقی به سمتی هدایت شود که علاوه بر سرکوب نشدن این احساسات مثبت، باعث تضعیف موقعیت مدیر و سرپرست نیز نشود و به افرادی هم که با اهداف منفی این اقدام را انجام میدهند پیام عدم تکرار را منتقل نماید.
وقتی از این موضوع استقبال میکنید در واقع نقش مدیر و سرپرست پایین دستی خود را نادیده گرفته اید و ناخودآگاه به پرسنل القا میکنید که ایشان نقشی نداشته و شما نیز میتوانید او را نادیده بگیرید. شاید در اثر این رفتار، پرسنل به طور مستقیم با مدیر و سرپرست برخوردهای جدی نداشته باشند اما با سهل انگاری در اجرای امور محوله و جدی نگرفتن دستورات مدیر و سرپرست خود، به سادگی او را نادیده می گیرند و به طور قطع در اینجا سازمان ضرر واقعی را می بیند.
نمونه اثرات این رفتارها را بارها و بارها همه ما در سازمانهای خود شاهد بوده ایم به طور مثال هنگامی که مدیر ارشدی از نزدیک وارد امور میشود ( عدم رعایت سلسله مراتب سازمانی) یا در قسمت های مختلف سازمان حضور فیزیکی می یابد به سادگی میتوان دید که پرسنل با جدیت، دقت و سرعت بیشتری امور را اجرا میکنند و نحوه پاسخگویی آنها به طرز چشمگیری تغییر میکند.
برخی از این مدیران ارشد نیز متاسفانه از اینگونه حرکات لذت برده و آنرا جذبه و توانمندی خود میدانند و خوشحال و سرمست به دفتر خود باز میگردند بدون اینکه نگاهی به خروجی آماری واحد خود داشته باشند…
حتما بخوانید: تفاوت سمت سازمانی و پست سازمانی
چرا پرسنل همیشه اینطور کار نمیکنند؟ چرا باید حضور فیزیکی مدیر ارشد اینگونه اثری داشته باشد؟
باید دانست که یکی از دلایل مهم این تغییر رفتارها، ضعیف بودن موقعیت مدیر و سرپرست در اثر همین دور زدنهاست. البته باید تاکید کرد که این تغییر رفتارها منشاء های دیگری نظیر ضعیف بودن خود مدیر و سرپرست را نیز دارد که درجایی دیگر مفصل به آن خواهیم پرداخت.
سلسله مراتب در محیط کاری یک شرکت
زمانی که مدیران سلسله مراتب در محیط کاری یک شرکت را رعایت نمی کنند، در واقع محیط سازمان را به یک کارگاه بزرگ تبدیل می کنند. در ویدئوی زیر این موضوع بیان شده است. توصیه می کنم حتما ببینید
توجه کنید که ویدیو به صورت طنز و برای تلنگر به مدیرانی که مدیران زیر مجموعه خود را دور می زنند ساخته شده است.
برای رعایت سلسله مراتب سازمانی چه کنیم؟
حال بیاییم از زاویه دیگری اینگونه دور زدن و عدم رعایت سلسله مراتب سازمانی را بررسی کنیم. ممکن است گاهی گزارشات دریافتی ما از زیر مجموعه که توسط مدیران پایین دست ارائه میشود، خلاف واقع باشد و کسانی از سازمان قصد آگاه کردن ما را داشته باشند (همان نیت خیر خواهانه). این موارد را چطور تشخیص دهیم؟ آیا پرداختن و استقبال از این موارد جایز است؟ آیا بی توجهی به سلسله مراتب سازمانی جایز است؟
در پاسخ باید گفت متاسفانه تشخیص این موارد بسیار سخت بوده و استقبال از آن نیز مخرب است، اما در هر صورت باید با رفتار صحیح این موارد را نیز مدیریت نماییم. در زیر یک نمونه رفتار غلط آورده شده است و به دنبال آن رفتار صحیح نیز بیان شده است.
شاید دادن یک فرمول برای رفتار صحیح در برخورد با این پدیده، برای تمامی موارد امکان پذیر نباشد اما میتوان با تغییر و اصلاحاتی با توجه به خلاقیت خود آنرا در اکثر موارد بکار برد. هماتن طور که در مقاله مدیریت چیست اشاره شده، ما در مدیریت با انسانها ارتباط داریم و نمی توان یک راهکار مشخص و ثابت در مواجه با رفتار تمام افراد ارائه داد.
حتما بخوانید: مدیریت رفتار سازمانی چیست
مثال از عدم رعایت سلسله مراتب سازمانی
در این قسمت می خواهم یک مثال واقعی از عدم رعایت سلسله مراتب سازمانی توسط مدیر ارشد خودم را تعریف کنم.
من مدیر واحد مستقلی بودم که گروه های مختلفی زیر مجموعه من بودند. روزی که از مرخصی چند روزه برگشتم مدیر ارشدم به من گفت: “چند روز پیش فلان واحد به من مراجعه کرده و گفته اند که برخی قطعات سفارش داده شده ما خریداری نشده است. من (مدیر ارشد) گفته ام که مدیر شما باید از کجا اهمیت کار شما را بداند؟ شما باید پیگیری بیشتر می کردید و اهمیت آنرا گوشزد می کردید و یا به من مراجعه می کردید تا بودجه در اختیارتان قرار می دادم.”
همانطور که مشخص است در این گفتگو مدیر من سعی بر تبرئه من داشته اند… ولی آیا واقعا من باید خبر از اهمیت این موضوع نداشته باشم؟ آیا بی خبری من قابل قبول است؟
به طور حتم نه، بی اطلاعی من قابل قبول نیست. در اینجا نقش من کاملا نادیده گرفته شده است و گفتگوی فوق علیرغم اینکه سعی بر تبرئه من داشته است، به دلیل عدم رعایت سلسله مراتب سازمانی کاملا مخرب بوده و اثرات منفی بر جای خواهد گذاشت.
رفتار مناسب مطابق با سلسله مراتب سازمانی
در مثال بالا رفتار صحیح و مطابق با سلسله مراتب سازمانی، توسط مدیر ارشد من این جملات بود: “مدیر شما حتماً دلایلی برای این تعویق دارد. بگذارید ایشان کار خودشان را انجام دهند و برای پیگیری به ایشان مراجعه کنید.”
ممکن است موضوع برای مدیر ارشد بسیار پر اهمیت بوده و واقعاٌ قصد دخالت داشته باشد، از طرفی نیز ممکن است من واقعاً کارم را اشتباه انجام داده باشم و فرد به قصد خیرخواهانه این موضوع را به مدیریت ارشد گزارش داده است.
اشکال ندارد اما کار مدیر ارشد اینجا تمام نشده است. او بعد از برخورد با موضوع فوق، باید خودش سراغ من بیاید و دلایل تاخیر را جویا شود. اینطور علاوه بر اینکه موقعیت مدیر خود را تضعیف نکرده، مشکل را نیز به حال خود رها نکرده است.
حتما بخوانید: وظایف مدیریت چیست؟
هنر برخوردها با این موضوع در بیشتر موارد در محدوده همین چند جمله خلاصه می شود. یعنی شما ابتدا با برخوردی مناسب از تکرار عمل دور زدن مدیر جلوگیری کرده اید و همچنین تاکید بر رعایت سلسله مراتب سازمانی داشته اید. از طرفی هم در جلسات خصوصی مسائل را از سلسله مراتب مدیریت پیگیری و خواهان پاسخ میشوید.
فراموش نکنیم عدم رعایت سلسله مراتب سازمانی باعث تضعیف مدیران و سرپرستان زیر مجموعه نخواهد داشت که این خود منجر به بی نظمی، از هم پاشیدن سیستم کاری، کاهش سرعت فرآیندهای کاری، بهره وری پایین ،افزایش حجم کارهای شما به طوری که باید ریزترین مسائل نیز با نظر شما اجرا شود و … خواهد شد. بکوشید سیستم کاری شما تقویت شود تا بهره وری سیستم بهبود یابد.
اگر می خواهید به صورت حرفه ای تیم سازی کنید و تیم با انگیزه ای داشته باشید، سیستم کنترلی اصولی طراحی کنید و عملکرد کارمندانتان را ارزیابی کنید، بهترین ها را در سازمانتان استخدام کنید و … میتوانید در « دوره آنلاین مدیریت » ثبت نام کنید.
باسلام
این بحث مهمی است ولی متاسفانه بیشتر مدیران سطح بالا این روش را بکار میگیرند.در صورتی که خود دور زدن قبول ندارند. به نظر من شنوند باید عاقل باشد مگرنه کدام مدیر دوست نداره اطلاعات بهش برسونند.
سلام.
قانون برد برد همیشه جواب میده؛زیردستانتان باید بدونن چه کسی رو باید راضی کنن،مهندس گاهی اوقات باید برای رسیدن به هدف مدیران رو دور زد و این به نفع سازمان است. به نظر من گاهی تخریب لازمه تا فرد بدونه یه چیزایی تو سازمان حتی اگر کم اهمیت باشه از دیدش مخفی مونده و اون موقع است که جزییات هم بسیار مهم میشوند.به نظر من اشکال از شماست که از ریزکاری های سازمانتون اطلاع ندارید و اجازه سوءاستفاده زیردستاتون رو میدید.
سرکارخانم سمیرا قانون برد برد اینجا بی معنی است و به نظر ارتباطی به موضوع ندارد و اینگونه که شما میگویید باید یک مدیر توی تمام جزییات دخالت کند… واین کاملا مخالف یک مدیریت صحیح وسیستم مدار است چراکه نه وقت کافی دارد و نه نیازی است به این کار و با ورود به جزییات کار اصلی خود را فراموش و سرپرستان و مدیران زیر مجموعه خود را نابود و بی مسئولیت بار می آورد همان قانون کوتوله پروری… ازطرفی تخریب چرا؟؟؟ چرا راه درست و علمی را کنار بگذاریم و با تخریب کارمان را پیش ببریم تمام تخریبهایی که یک مدیر انجام می دهد جزو بدترین آسیبهایی است که به سازمان زده میشود چرا که وقتی یک کارگر خرابکاری میکند فقط ابزار و ماشین خود را خراب کرده است و این ضرر کوچکی است برای سازمان اما هر چه رده مسئولیتی بالاتر میرود تخریبها شدیدتر و آسیبها گسترده تر میشوند… از سوی دیگر بله جزییات مهمند ولی یک مدیر نیازی به پرداختن به همه انها ندارد. با تعریف سیستمهای کنترلی صحیح میتوانید نتایج را کنترل کنید و اجازه دهید مدیران زیر دست خودشان با خلاقیت خودشان خواسته های شما را به اجرا درآورند اینگونه دیگر از شما سوئ استفاده نمیکنند چرا که برای شما نتایج مهم است… هرگز فکر نکنید شما مغز متفکر یک سازمان هستید و در نهایت اینکه شما هرچقدر مدیر توانمندی باشید زمانی که مدیر ارشد با زیر دستانتان اطلاعات سازمانی را رد و بدل کند شما در حاشیه خواهید رفت و قدرتی نخواهید داشت …
با سپاس
من با نظر آقا عرشیا کاملا موافقم
متاسفانه فرهنگ سازی صحیح در مورد این پدیده شوم که اغلب از مدیران ضعیف با سواستفاده از زیر دستان نادان و کم جنبه سر میزند، مدیریت برای کنترل ابزار و راهمکار اصولی تعریف کرده است و معنی ندارد مدیر عصا و بازوی مدیریتی خود را دور بزند ، پس در این شرایط لزوم سرپرست چیست!!
خیلی خیلی باید اخلاق و وجدان کاری از مدرسه به آدمها آموزش داد و تا این پدیده شوم و مضر برای سازمان ریشه کن شود.
این موضوع بسیار ظریفی است. بعضی از مدیران حتی اگر ادعای این کار رو داشته باشن باز ممکنه ننتونن این موضوع رو اجرا کنن. تو سازمانهایی که من دیدم تنها سازمانهایی دارای شاخص خوب ماندگاری پرسنل هستند که مدیران ارشد اونها به مدیران میانی خود اختیارات لازم رو داده هر چند با تعریف مناسب سیستم خروجیهای فرآیندهای تحت نظارت رو کنترل می کنند.
داشبوردهای مدیریتی دیگه امروز مدیران رو از دخالت در امور جزئی و روزمره بی نیاز میکنه.
فقط مشکل اینجاست که در بیشتر سازمانهای ما مالکان مدیران ارشد هستند !!! که این موضوع بسیار مورد استقبال این گروه از مدیران هست !
حالا اگر این سازمانها توسعه پیدا کنند بدون شک دچار مشکلات منابع انسانی خواهند شد! و هیچ موقع نمی توانند به دوران بلوغ برسند!
با سلام وتشکر بنده می خواستم به صورت علمی این پدیده را بررسی کنم شما کلید واژه های انگلیسی معادل دورزدن را می دانید ؟ مقاله مطلب یا کتابی در این زمینه می توانید معرفی نمایید؟
نه متاسفانه دوست عزیز معادل انگلیسی رانمی دانم
اصطلاحات انگلیسی اینها هستند.
بایپس کردن مدیران بالائی یا پائینی (Byepass your line manager)
dip down کردن هم وقتی مدیر بالاتری مدیر پائین تری را دور می زند
با سلام
در مجموعه ای جزو افراد با سابقه محسوب می شوم؛ علیرغم سابقه تحصیلی و حرفه ای قابل توجه چند بار تا نزدیک انتصاب به پست مدیریتی رفته و به دلایلی از جمله پایبندی من به برخی اصول اخلاقی (که البته در حال حاضر نمی توانم این مساله را افتخاری برای خود بدانم) به اصطلاح زیرآب م خورده است!
اما در حال حاضر مساله دیگری دارم: در بخش جدیدی در سازمان قرار گرفته ام و از ابتدا با مدیر ارشد صحبت کرده ام که پست مدیریتی به من سپرده شود و صحبت ایشان این بوده است که به تدریج این کار صورت خواهد گرفت… از طرفی افراد دیگری با همان زمینه کاری بنده به مجموعه اضافه شده اند که تصور من این بود که قرار است زیردستان آینده من باشند به همین دلیل سعی کرده ام با هماهنگی مدیر ارشد، برخی کارها را به آن ها تفویض و در انجام کارهایشان از تجارب خود در اختیارشان قرار دهم و البته انتظار داشتم که آن ها من را به عنوان سرپرست غیر رسمی قبول کنند…
اما در حال حاضر مدیر ارشد در ایجاد پست مدیریتی زیرمجموعه خود تاخیر می کند و تذکرات من را حواله به آینده می کند، از طرفی افراد کم سابقه تر مذکور سعی می کنند من را دور بزنند؛ از من سوال می پرسند و مخفیانه برای ارائه آن با مدیر ارشد جلسه می گذارند، به طور واضح در جلسات من را دعوت کرده و از نطرام استفاده می کنند و صورت جلسه را برای افراد جلسه به جز من ارسال می کنند؛ از رونوشت زدن ایمیل ها برای من اجتناب می کنند و…
این مساله به تدریج در بین افراد مختلف سرایت می کنند(در ابتدا این طور نیستند و بعد همین رفتار را تقلید می کنند) حالا با توجه به توضیحات مبسوط، که امیدوارم خسته تان نکرده باشد، سوالم این است که مشکل از کجاست؟ آیا من جایی دارم اشتباه می کنم؟ برخوردم با افراد جدید چطور باید باشد؟ چطور مدیر بالاتر را متقاعد کنم که به تشکیل پست رسمی سازمانی و انتصاب من به عنوان مدیر رسمی افراد مذکور تعجیل کند؟
پیشاپیش تشکر می کنم
با سلام
اینکه به خاطر رعایت اصول اخلاقی به شما ظلم شده است امری طبیعی در ایران است و شما نباید از این بابت ناراحت باشید همه ی ماها یه جاهایی حاضز نمیشیم اصول اخلاقی رو زیرپا بزاریم و تبعات بعدی اون رو هم می پذیریم و ارزشش رو هم داره…
در مورد مسئله بعدی باید خدمتتون عرض کنم که همکاران شما در حال اعتراض به شما هستند و دلیل این اعتراض هم میتونه تفویضات و نوع رفتاری باشه که شما با اونها به عنوان مدیر و یا سرپرست داشته اید چرا که هنوز کسی به صورت رسمی شما را به عنوان مدیر معرفی نکرده ولی شما از قبل در حال انجامش بودید و قطعا اینکار اشتباه بوده و باید حتما اینکار را متوقف کنید.
در مورد مدیر ارشد هم برید و مفصلا و جدی صحبت کنید و خواسته تون رو بگید واتفاقاتی که افتاده و داره می افته رو هم بهشون بگید و دلایلش رو برای این تاخیر بخواهید و جواب آخر رو بگیرید ممکنه اصلا پشیمان شده باشه به هر دلیلی … باید تکلیف شما رو روشن کنه که اینطور بلاتکلیف نباشید. اگر هم خواستند فکر کنند و زمان خواستند دقیقا بپرسید تا کی… این موضوع مهمه وگرنه دوباره میگن به تدریج ولی این به تدریج معلوم نیست کی هست…
و شما هم فعلا رفتار یک همکار خوب را داشته باشید نه یک مدیر…
موفق باشید
سلام من سرپرست هستم مطمئن هستم از مدیرم برای سازمان مفید ترم و حاضرم هر ضمانتی هم بخوان بکنم ولی میترسم اینو به مدیر شرکت بگم و قبول نکنه و به گوش مدیرم برسه و موقعیت شغلیم به خطر بیفته لطفا راهنمایی کنید؟
سلام چرا فکر می کنید از مدیرتان مفید تر هستید؟
چه چیزی باعث شده به این نتیجه برسید؟
باسلام. نکته بسیار با ارزشی را در کار گروهی در ایران به بحث گذاشتید. وقتی در این معضل مدیریتی قدری عمیق تر می شویم به نکات جالبی می رسیم. فرهنگ حاکم بر شرکتها تافته جدا بافته ای از فرهنگ عمومی مملکت استبداد زده ما نیست. این به نوبه خود ریشه های تمایل تصمیم گیرندگان و صاحبان صنعت و شرکتها را آشکار می کند. بدبینی تاریخی ما ایرانیان به روش های سیستمی مدیریت کار، بی برنامه کار کردن و برنامه گریزی، مداخله اشکالات شخصیتی و گاهی حتی اختلالات شخصیتی در روش اداره سازمانها، تربیت نادرست مدیران از کودکی و جالبتر شروع این گونه اشکالات از درون خانواده ها، بی سوادی و کتاب نخوانی صاحبان حِرَف، علاقه درونی و پنهانی به چاپلوسی و چرب زبانی زیردستان و … کاملا در نحوه مدیریت شرکتها خودنمایی می کند.
با سلام و احترام
بحث دور زدن صرفا از پایین به بالا نیست ، بلکه تعدادی از مدیران هستند که صلاح میدانند مدیران رده میانی خود را دور بزنند و کار یا پروژه را مستقیم با کارشناس یا متخصص مربوطه مطرح یا واگذار نمایند، که در این حالت کارمند پایین دست ، احساس ارتباط نزدیکتری با مدیر ارشد کرده و در پی دور زدن رئیس مستقیم خود میگردد که بنظر میرسد، در نهایت منجر به بروز آفت بزرگ در مدیریت سازمانی میگردد.
با سلام
مدیران میانی در این موقعیت چه باید بکنند و چه سیاستی را در پیش بگیرند؟ راهکار چیست و چگونه باید مدیر ارشد را نسبت به این موضوع آگاه کرد؟ به ویژه مدیران ارشد خود شیفته و مذاکره ناپذیر؟
سلام
با گفتگو کردن و آگاه کردن آنان از زیان های اینکار می توان انها را ترغیب به عدم انجام اینکار کرد
یا عرض ارادت خدمت استاد دکامی عزیز
سلسله مراتب سازمانی اغلب در سازمانها کوچیک بهش توجه نمیشه ،که البته جزو مخرب ترین هاست ،که به راحتی فرهنگ سازمان رو تحت الشعاع خودش قرار میده و وقتی فرهنگ سازمان در مسیر نامناسب بیفته سیستم سازمان به هم میریزه
جالب اینه که مدیر ارشد این سازمانها نمیپذیرن که متاسفانه خودشون برهم زننده سلسله مراتب سازمانی هستند
و مدیران رو مانعی برای ارتباط بین سطوح پایین سازمان با مدیر ارشد که بالاترین سطح سازمان هست ، میدونه
کاش از مطالب مفید شما استفاده کنن بزرگان
درود
با گفتگو کردن و آگاه کردن آنان از زیان های اینکار می توان انها را ترغیب به عدم انجام اینکار کرد
باسلام و درود خدمت دکامی عزیز و تک تک عزیزان اهل قلم: خانم سمیرا نقدی داشتند آقای دکامی هم پاسخ ارائه نمودند. بنده به این عقیده هستم که اگر انز نظر رده بندی ها مدیریتی سطوح مدیریت را نگاه کنم هر مدیر در سطح که قرار دارد مسؤلیت هم دارد بنام براین قانون برد برد در سطوح مدیریت منتفی است زیرا اگر بر مبنای قانون برد برد عملکرد را در پیش گیریم شیرازه تسلسل منطقی سازمانی تچار تزل زل میشود. وتشبث در امور کوچک رهبری را از مسیر اصلی بیرون میکند.
اشتراک‌ها: اطلاعات جامع درباره مدیریت علمی تیلور – تیام بورس
اشتراک‌ها: چگونه مصاحبه کنیم ؟ | 3 سوال حرفه ای در مصاحبه شغلی | مصاحبه گر چگونه باید رفتار کند؟