مدیریت استعداد چیست؟ از جذب تا جانشین‌پروری

بهترین کارشناس فروش شرکت را به سرپرست فروش ارتقا می‌دهید. در نقش قبلی عملکرد خوبی داشته: به هدف فروش می‌رسیده، مشتری را می‌شناخته و کارها را جدی پیگیری می‌کرده است.

اما چند ماه بعد مسئله عوض می‌شود. حالا باید کار واگذار کند، به دیگران بازخورد بدهد، اختلاف بین اعضای تیم را مدیریت کند و مسئول نتیجه چند نفر باشد.

ممکن است همان فردی که فروشنده بسیار خوبی بوده، در این مسئولیت‌ها مشکل داشته باشد.

این یکی از خطاهای رایج مدیریت استعداد است: عملکرد خوب امروز را با آمادگی برای مسئولیت بزرگ‌تر فردا یکی می‌گیریم.

مدیریت استعداد قرار نیست فقط مشخص کند چه کسانی کارکنان خوبی هستند. سازمان باید بداند در آینده به چه نقش‌ها و توانایی‌هایی نیاز دارد، چه کسانی ظرفیت پذیرفتن آن مسئولیت‌ها را دارند، فاصله آن‌ها با نقش بعدی چیست و برای کم‌کردن این فاصله چه تجربه‌ای باید ایجاد شود.

به همین دلیل، شناسایی افراد مستعد فقط ابتدای کار است. مدیریت استعداد زمانی اتفاق می‌افتد که شناسایی به تصمیم و اقدام منتهی شود.

مدیریت استعداد چیست؟

مدیریت استعداد مجموعه تصمیم‌ها و اقداماتی است که سازمان برای جذب افراد مناسب، شناسایی توانایی‌ها، ارزیابی عملکرد و ظرفیت رشد، توسعه کارکنان، نگهداشت نیروهای موردنیاز و آماده‌کردن افراد برای مسئولیت‌های آینده انجام می‌دهد. این نگاه با تعریف CIPD از مدیریت استعداد هم‌راستاست؛ CIPD مدیریت استعداد را فرایندی سیستماتیک برای جذب، شناسایی، توسعه، درگیرسازی، نگهداشت و به‌کارگیری افراد ارزشمند برای سازمان تعریف می‌کند.

بنابراین مدیریت استعداد یک پروژه کوتاه‌مدت منابع انسانی با تاریخ شروع و پایان نیست. بخشی از چرخه حضور و رشد افراد در سازمان است.

این چرخه معمولاً به چند سؤال متصل پاسخ می‌دهد:

اگر این مراحل از هم جدا باشند، سازمان ممکن است فرم ارزیابی، دوره آموزشی و فهرست جانشین داشته باشد، اما هنوز سیستم منسجمی برای مدیریت استعداد نداشته باشد.

مدیریت استعداد چه فرقی با مدیریت منابع انسانی دارد؟

مدیریت منابع انسانی حوزه وسیع‌تری است و موضوعاتی مثل استخدام، قرارداد، حقوق و مزایا، روابط کارکنان، آموزش و مدیریت عملکرد را در بر می‌گیرد.

مدیریت استعداد سؤال محدودتر و آینده‌نگرتری دارد:

برای توانایی‌ها و نقش‌هایی که امروز و فردا برای سازمان مهم‌اند، چه افرادی را جذب، شناسایی، توسعه، حفظ و آماده کنیم؟

پس وجود یک واحد منابع انسانی منظم لزوماً به معنی وجود سیستم مدیریت استعداد نیست.

مدیریت استعداد باید از نیاز کسب‌وکار شروع شود

یکی از اشتباه‌های رایج این است که برنامه مدیریت استعداد از فرم ارزیابی کارکنان یا ماتریس 9-Box شروع شود.

قبل از ارزیابی افراد باید بدانیم دنبال چه هستیم.

فرض کنید شرکتی قصد دارد در دو سال آینده چند شعبه جدید راه‌اندازی کند. مسئله اصلی این شرکت احتمالاً آماده‌کردن مدیرانی است که امروز هنوز در آن جایگاه نیستند.

در شرکتی دیگر ممکن است توسعه تولید باعث شود کمبود سرپرستان فنی به مسئله اصلی تبدیل شود.

سازمان دیگری شاید مشکل کمبود مدیر نداشته باشد، اما چند متخصص داشته باشد که خروج هرکدام بخش مهمی از دانش فنی شرکت را از بین ببرد.

بنابراین سؤال شروع این است:

برای اجرای برنامه کسب‌وکار، در آینده به چه نقش‌ها و توانایی‌هایی نیاز داریم که امروز به اندازه کافی در اختیار نداریم؟

بعد از پاسخ به این سؤال است که شناسایی افراد معنا پیدا می‌کند.

در غیر این صورت، فهرست «افراد مستعد» ممکن است بیشتر بازتاب سلیقه مدیران باشد تا نیاز واقعی سازمان.

جذب استعداد فقط برای پرکردن جای خالی نیست

بخشی از توانایی‌هایی که سازمان در آینده نیاز دارد از داخل قابل تأمین است و بخشی باید از بیرون جذب شود.

اما استخدام زمانی به مدیریت استعداد متصل می‌شود که شرکت فقط به شغل امروز فکر نکند.

برای هر موقعیت، شرح شغل باید روشن باشد و بین سه چیز فرق گذاشت:

• فرد در روز اول چه چیزی را حتماً باید بلد باشد؟
• چه چیزهایی را می‌تواند بعد از ورود یاد بگیرد؟
• چه ویژگی‌هایی فقط ترجیح مدیر هستند و الزام واقعی شغل نیستند؟

تمرکز بیش از حد روی سابقه قبلی ممکن است باعث شود فردی انتخاب شود که نیاز امروز را حل می‌کند، اما با مسیری که شرکت برای سال‌های بعد در نظر گرفته هماهنگ نیست.

هم‌زمان باید ظرفیت داخل سازمان هم دیده شود. گاهی فرد موردنیاز برای یک موقعیت جدید همین حالا در واحد دیگری کار می‌کند. اگر هر مدیر فقط نیروهای تیم خودش را ببیند، بخشی از استعداد سازمان پنهان می‌ماند.

شناسایی استعداد یعنی پیدا کردن «استعداد برای چه کاری؟»

عبارت «این فرد بااستعداد است» برای تصمیم مدیریتی اطلاعات زیادی نمی‌دهد.

استعداد باید نسبت به یک مسئولیت یا نیاز مشخص بررسی شود.

یک نفر ممکن است در فروش عملکرد فوق‌العاده‌ای داشته باشد، اما این موضوع به‌تنهایی چیزی درباره توانایی او در مدیریت تیم نمی‌گوید.

فرد دیگری ممکن است گزینه مناسبی برای مدیریت نباشد، اما دانش فنی او آن‌قدر مهم باشد که سازمان برای توسعه و نگهداشتش مسیر تخصصی جداگانه طراحی کند.

به همین دلیل، سؤال بهتر این نیست که:

«چه کسانی بااستعداد هستند؟»

بلکه باید پرسید:

برای کدام نقش یا توانایی، دنبال استعداد می‌گردیم؟

این تغییر کوچک، احتمال برچسب‌زدن کلی به افراد را کم می‌کند.

عملکرد بالا با ظرفیت رشد بالا یکی نیست

این تمایز یکی از مهم‌ترین بخش‌های مدیریت استعداد است.

عملکرد فعلی نشان می‌دهد فرد امروز در نقش خودش چه نتیجه‌ای می‌گیرد.

ظرفیت رشد درباره این است که آیا می‌تواند در آینده مسئولیتی پیچیده‌تر، گسترده‌تر یا متفاوت‌تر را بپذیرد.

یک کارشناس فروش ممکن است در مذاکره، پیگیری مشتری و رسیدن به هدف فروش بسیار قوی باشد. اما سرپرستی فروش نسخه بزرگ‌تر همان شغل نیست.

سرپرست باید بتواند:

• کار واگذار کند؛
• بازخورد بدهد؛
• عملکرد دیگران را مدیریت کند؛
• اختلاف را حل کند؛
• در شرایط مبهم تصمیم بگیرد؛
• مسئول نتیجه کاری باشد که خودش مستقیماً انجام نداده است.

بنابراین عملکرد عالی در نقش فعلی، مدرک خوبی درباره همان نقش است؛ نه مدرک کافی برای موفقیت در نقش بعدی.

ممکن است فردی هم عملکرد بالایی داشته باشد و هم ظرفیت مسئولیت بزرگ‌تر را نشان دهد.

ممکن است فرد دیگری متخصص بسیار قدرتمندی باشد، اما علاقه یا آمادگی مسیر مدیریتی را نداشته باشد.

هیچ‌کدام کم‌ارزش‌تر نیستند. مسئله این است که تصمیم مناسب هر فرد گرفته شود.

ظرفیت رشد را چگونه ارزیابی کنیم؟

ظرفیت رشد را نباید به جمله‌ای مثل «به نظرم آینده دارد» تبدیل کرد.

مدیر باید بتواند برای قضاوتش شاهد بیاورد.

برای مثال:

• وقتی فرد با مسئله‌ای روبه‌رو شده که پاسخ آماده نداشته، چه کرده است؟
• وقتی دامنه مسئولیتش بیشتر شده، کیفیت کارش چه تغییری کرده؟
• آیا می‌تواند از بازخورد استفاده کند و رفتارش را تغییر دهد؟
• در همکاری با واحدهای دیگر چگونه عمل می‌کند؟
• وقتی اولویت‌ها با هم تعارض دارند، چگونه تصمیم می‌گیرد؟
• آیا اصلاً علاقه دارد مسئولیت بعدی را بپذیرد؟

سؤال آخر مهم است. سازمان ممکن است برای یک متخصص مسیر مدیریتی طراحی کند، در حالی که خود فرد علاقه‌ای به مدیریت افراد ندارد.

حتی اگر توانایی لازم وجود داشته باشد، مسیری که فرد نمی‌خواهد الزاماً انتخاب خوبی نیست.

ماتریس 9-Box؛ ابزار گفت‌وگو، نه برچسب دائمی

ماتریس 9-Box معمولاً عملکرد فعلی و ظرفیت رشد کارکنان را در دو محور کنار هم قرار می‌دهد.

ارزش اصلی این ابزار در قرار دادن افراد داخل خانه‌های مختلف نیست.

فایده آن زمانی دیده می‌شود که مدیران مجبور شوند بین عملکرد امروز و آمادگی فرد برای آینده تفاوت بگذارند.

مثلاً مدیری ممکن است بگوید:

«این فرد یکی از بهترین نیروهای من است، پس High Potential است.»

سؤال بعدی باید این باشد:

چه شاهدی درباره ظرفیت او برای مسئولیت بزرگ‌تر دارید؟

اگر پاسخی وجود ندارد، الزاماً به این معنی نیست که فرد ظرفیت رشد ندارد. ممکن است هنوز موقعیت مناسبی برای مشاهده آن ایجاد نشده باشد.

مشکل زمانی شروع می‌شود که جایگاه فرد در 9-Box به بخشی از هویت دائمی او تبدیل شود.

نقش، مدیر، تجربه فرد و حتی تعریف سازمان از «پتانسیل» ممکن است تغییر کند. بنابراین نتیجه 9-Box باید در یک زمان مشخص و بر اساس شواهد مشخص خوانده شود.

اگر در پایان جلسه فقط چند اسم داخل چند خانه قرار گرفته باشند و هیچ تصمیمی بعد از آن گرفته نشود، ابزار عملاً چیزی را مدیریت نکرده است.

Talent Review باید به تصمیم مشخص برسد

Talent Review زمانی مفید است که مدیران به‌جای توصیف افراد با جمله‌هایی مثل «آدم توانمندی است» یا «هنوز آماده نیست»، شواهد خود را مطرح کنند.

بحث درباره هر فرد بهتر است حداقل این موارد را پوشش دهد:

• نتیجه فعلی او چیست؟
• چه شواهدی از ظرفیت رشد دیده شده؟
• خودش چه مسیر شغلی‌ای می‌خواهد؟
• مسئولیت احتمالی بعدی چیست؟
• فاصله اصلی با آن مسئولیت کجاست؟
• چه تجربه‌ای می‌تواند این فاصله را آزمایش یا کم کند؟

بعد از آن باید یک اقدام مشخص ثبت شود.

«نیاز به توسعه دارد» اقدام نیست.

یک اقدام قابل پیگیری می‌تواند چنین باشد:

طی شش ماه آینده هدایت یک پروژه مشترک بین فروش و عملیات را بر عهده بگیرد تا توانایی او در هماهنگی چند واحد و مدیریت تعارض بررسی شود.

این تصمیم را می‌توان در بازبینی بعدی بررسی کرد: پروژه اجرا شد؟ فرد چه رفتاری نشان داد؟ برداشت قبلی درباره آمادگی او تأیید شد یا نیاز به اصلاح دارد؟

کاربرگ پیشنهادی Talent Review

دو بخش این کاربرگ از بقیه مهم‌ترند: شاهد و اقدام.

بدون شاهد، ارزیابی به سلیقه نزدیک می‌شود.

بدون اقدام، جلسه به طبقه‌بندی افراد محدود می‌ماند.

نقش مدیر و منابع انسانی در مدیریت استعداد

منابع انسانی می‌تواند چارچوب ارزیابی را طراحی کند، Talent Review را هماهنگ کند، داده‌ها را کنار هم بگذارد و به مدیران کمک کند افراد را منصفانه‌تر مقایسه کنند.

اما بخش بزرگی از مدیریت استعداد در رفتار روزمره مدیر اتفاق می‌افتد.

مدیر است که:

• مسئولیت تازه می‌دهد؛
• بازخورد می‌دهد؛
• رفتار فرد را در شرایط سخت می‌بیند؛
• اختیار ایجاد می‌کند یا جلوی آن را می‌گیرد؛
• فرد را وارد یک پروژه مهم می‌کند یا از آن کنار می‌گذارد.

بنابراین نمی‌توان مدیریت استعداد را به منابع انسانی واگذار کرد و از مدیران خواست فقط چند فرم تکمیل کنند.

نقش منابع انسانی طراحی و تسهیل سیستم است. نقش مدیر ساختن موقعیت رشد، ارائه شواهد و تصمیم‌گیری درباره قدم بعدی است.

توسعه استعداد یعنی ساختن تجربه، نه فقط فرستادن افراد به دوره

وقتی فاصله فرد با نقش بعدی مشخص شد، تازه می‌توان درباره توسعه تصمیم گرفت.

فرض کنید کارشناسی برای یک جایگاه مدیریتی آینده در نظر گرفته شده، اما تجربه هماهنگ‌کردن افراد خارج از تیم خودش را ندارد.

در این شرایط جمله «باید مهارت رهبری‌اش را توسعه دهد» کمک زیادی نمی‌کند.

فاصله واقعی مشخص‌تر است:

هنوز تجربه هدایت کاری را که چند واحد مختلف در آن درگیرند ندارد.

حالا می‌توان تجربه مناسبی طراحی کرد. مثلاً:

• هدایت یک پروژه بین‌واحدی؛
• حضور موقت در واحد دیگری؛
• همراهی با یک مدیر باتجربه در بخشی از تصمیم‌ها؛
• گرفتن بخشی محدود از مسئولیت نقش بعدی.

بعد از تجربه هم نباید فقط بررسی شود که پروژه تمام شد یا نه.

باید دید فرد چه چیزی نشان داده است:

آیا توانست بدون اختیار مستقیم با دیگران کار کند؟ در اختلاف‌ها چه کرد؟ آیا مسئولیت بیشتر باعث افت شدید در کیفیت کارش شد؟ آیا بعد از دریافت بازخورد رفتار متفاوتی نشان داد؟

گاهی نتیجه این بررسی این است که فرد هنوز آماده ارتقا نیست.

این هم اطلاعات مفیدی است؛ چون سازمان قبل از یک ارتقای زودهنگام چیزی را دیده که در نقش قبلی فرد قابل مشاهده نبود.

برنامه توسعه فردی را از «فاصله» شروع کنید

برنامه توسعه فردی نباید به فهرست دوره‌هایی تبدیل شود که کارمند باید در آن‌ها شرکت کند.

اگر فاصله فرد با نقش بعدی کمبود دانش مالی است، شاید یک دوره آموزشی انتخاب مناسبی باشد.

اما اگر مشکل او نداشتن تجربه مدیریت تعارض است، کلاس به‌تنهایی کافی نیست.

اگر همیشه در یک واحد کار کرده و نقش بعدی به دید بین‌واحدی نیاز دارد، جابه‌جایی یا پروژه مشترک احتمالاً ارزش بیشتری دارد.

آموزش یکی از ابزارهای توسعه است، نه خود توسعه.

مسیر شغلی همیشه به مدیریت ختم نمی‌شود

رشد شغلی را نباید معادل مدیرشدن دانست.

برای بعضی افراد مسیر عمودی مناسب است، اما برای بعضی دیگر توسعه می‌تواند افقی یا تخصصی باشد.

یک کارشناس فروش ممکن است با حضور در توسعه کسب‌وکار دید گسترده‌تری پیدا کند.

یک نیروی عملیات ممکن است از طریق پروژه‌های بهبود فرایند مهارتی به دست آورد که برای نقش آینده لازم است.

یک متخصص فنی نیز ممکن است بدون گرفتن تیم یا عنوان مدیریتی، در مسیر تخصصی رشد کند و برای سازمان ارزش بیشتری ایجاد کند.

اگر هر نیروی خوب را به سمت مدیریت هل بدهیم، ممکن است هم یک متخصص قوی را از دست بدهیم و هم مدیر خوبی به دست نیاوریم.

مسیر شغلی باید از ترکیب سه عامل ساخته شود:

توانایی فرد + علاقه فرد + نیاز سازمان

نگهداشت استعداد قبل از استعفا شروع می‌شود

وقتی نیروی ارزشمندی استعفا می‌دهد، معمولاً تازه سؤال نگهداشت جدی می‌شود:

• حقوقش را افزایش دهیم؟
• عنوان شغلی را تغییر دهیم؟
• چطور قانعش کنیم بماند؟

اما بخشی از مسئله احتمالاً مدت‌ها قبل شروع شده است.

ممکن است فرد احساس کرده باشد چیز تازه‌ای یاد نمی‌گیرد، مسیر رشدش نامعلوم است، از توانایی‌هایش استفاده نمی‌شود یا سال‌ها مسئولیت مشابهی داشته است.

این به معنی بی‌اهمیت بودن حقوق، مزایا یا شرایط کار نیست.

نکته این است که نگهداشت افراد موردنیاز سازمان فقط با پیشنهاد مالی در لحظه خروج حل نمی‌شود.

مدیر باید قبل از رسیدن به آن نقطه بداند:

• فرد دوست دارد در چه مسیری رشد کند؛
• کدام بخش کار برای او ارزشمند است؛
• چه چیزی او را فرسوده کرده؛
• آیا فرصت یادگیری و تجربه تازه دارد؛
• برای تصمیم‌گیری چه میزان اختیار دارد.

اگر سازمان از فرد انتظار مسئولیت‌پذیری بیشتری دارد، اما کوچک‌ترین تصمیم‌ها همچنان باید از مدیر عبور کنند، فرصت رشد واقعی ایجاد نشده است.

اختیار باید به‌تدریج و همراه با بازخورد افزایش پیدا کند.

جانشین‌پروری یعنی سنجش آمادگی، نه نوشتن چند اسم

جانشین‌پروری بخشی از مدیریت استعداد است که بر تداوم نقش‌های حساس تمرکز می‌کند.

فرض کنید مدیر عملیات فردا سازمان را ترک کند.

داشتن نام یک نفر به‌عنوان جانشین کافی نیست.

سؤال مهم‌تر این است:

آن فرد امروز چقدر آماده گرفتن این مسئولیت است؟

بین «احتمالاً مدیر خوبی می‌شود» و «می‌تواند هفته آینده مسئولیت مدیر عملیات را تحویل بگیرد» فاصله زیادی وجود دارد.

بنابراین برای هر جانشین احتمالی باید سه چیز روشن باشد:

1. سطح آمادگی فعلی؛
2. فاصله اصلی با نقش؛
3. تجربه‌ای که برای کاهش این فاصله لازم است.

یک دسته‌بندی ساده می‌تواند چنین باشد:

آماده اکنون: با حمایت محدود می‌تواند نقش را بپذیرد.

آماده در آینده نزدیک: چند فاصله مشخص دارد و برنامه‌ای برای رفع آن‌ها وجود دارد.

گزینه بلندمدت: نشانه‌هایی از ظرفیت دیده شده، اما هنوز برای تصمیم جدی شواهد بیشتری لازم است.

این دسته‌بندی حکم دائمی نیست. هدف این است که برای هر فرد قدم بعدی مشخص باشد.

جانشین‌پروری فقط برای مدیرعامل نیست

نقش حساس الزاماً بالاترین عنوان سازمانی نیست.

ممکن است:

• یک مسئول فنی مجوز یا دانشی داشته باشد که نبودنش فرایندی مهم را متوقف کند؛
• مدیر فروش بخش بزرگی از ارتباط با مشتریان اصلی را در اختیار داشته باشد؛
• یک کارشناس فناوری اطلاعات تنها کسی باشد که معماری یک سیستم قدیمی را می‌شناسد.

به‌جای شروع از چارت سازمانی، این سؤال را مطرح کنید:

نبود کدام نقش‌ها یا افراد، ریسک جدی برای ادامه کار سازمان ایجاد می‌کند؟

همین نقش‌ها باید وارد بحث جانشین‌پروری شوند.

Talent Review چه زمانی باید تکرار شود؟

مرور استعدادها نباید جلسه‌ای سالانه باشد که بعد از برگزاری فراموش شود.

زمان بازبینی بهتر است به تصمیم قبلی متصل باشد.

اگر فرد مسئول یک پروژه توسعه‌ای شده، پایان پروژه زمان مناسبی برای مرور است.

اگر به واحد دیگری منتقل شده، بعد از مدتی باید بررسی شود تجربه جدید چه چیزی را روشن کرده است.

اگر مسیر شغلی موردنظر خود فرد تغییر کرده، برنامه قبلی هم باید بازبینی شود.

جلسه بعدی نباید تکرار جلسه قبلی باشد.

سؤال اصلی این است:

بعد از تصمیم قبلی چه اتفاقی افتاد؟

شاخص‌های مدیریت استعداد؛ چه چیزی واقعاً ارزش اندازه‌گیری دارد؟

تعداد افرادی که در 9-Box قرار گرفته‌اند شاخص موفقیت برنامه نیست.

تعداد دوره‌های آموزشی برگزارشده هم به‌تنهایی چیز زیادی درباره آمادگی سازمان نمی‌گوید.

شاخص باید نشان دهد تصمیم‌های مدیریت استعداد چه تغییری ایجاد کرده‌اند.

شاخص بد می‌تواند رفتار بد ایجاد کند.

مثلاً اگر «تعداد کارکنان High Potential» به هدف تبدیل شود، ممکن است مدیران تعداد افراد این گروه را زیاد کنند بدون اینکه کیفیت شناسایی بهتر شده باشد.

خطاهای رایج مدیریت استعداد

چند خطا بیش از بقیه ارزش مراقبت دارند:

بهترین کارمند را بهترین گزینه مدیریت بدانیم. عملکرد فعلی مهم است، اما مسئولیت بعدی به شواهد مربوط به خودش نیاز دارد.

قضاوت مدیر را بدون شاهد بپذیریم. مدیر مستقیم اطلاعات زیادی دارد، اما باید بتواند مثال مشخص ارائه کند.

9-Box را برچسب شخصیت فرد بدانیم. جایگاه فرد در ماتریس نتیجه یک ارزیابی در یک زمان مشخص است.

تمام فاصله‌های توسعه‌ای را با دوره آموزشی حل کنیم. بعضی توانایی‌ها فقط در موقعیت واقعی قابل یادگیری و مشاهده‌اند.

رشد را مساوی مدیرشدن بدانیم. مسیر تخصصی یا جابه‌جایی افقی ممکن است برای فرد و سازمان مناسب‌تر باشد.

علاقه فرد را نادیده بگیریم. سازمان نمی‌تواند برای کسی آینده‌ای طراحی کند که خودش آن را نمی‌خواهد.

جانشین‌پروری را به نوشتن چند اسم محدود کنیم. نام جانشین بدون سطح آمادگی و برنامه توسعه اطلاعات کمی می‌دهد.

مدیریت استعداد را فقط کار منابع انسانی بدانیم. بخش بزرگی از رشد افراد در تصمیم‌های روزمره مدیران اتفاق می‌افتد.

اگر هنوز سیستم مدیریت استعداد نداریم، از کجا شروع کنیم؟

لازم نیست از روز اول همه کارکنان را وارد فرایندی پیچیده کنید.

از یک مسئله واقعی سازمان شروع کنید.

1. چند نقش حساس را مشخص کنید

سه تا پنج نقش را انتخاب کنید که خالی‌شدن آن‌ها یا نداشتن فرد مناسب برایشان در یک یا دو سال آینده مسئله ایجاد می‌کند.

2. تعریف کنید موفقیت در هر نقش چه می‌خواهد

به‌جای عنوان شغلی، توانایی‌های لازم برای موفقیت در آن نقش را بنویسید.

3. افراد احتمالی را بررسی کنید

عملکرد فعلی و ظرفیت رشد را جدا از هم ببینید.

4. یک یا دو فاصله اصلی هر فرد را مشخص کنید

فهرست بلند مهارت‌ها نسازید. مهم‌ترین فاصله با نقش هدف را پیدا کنید.

5. برای فاصله، تجربه طراحی کنید

به‌جای «نیاز به توسعه دارد» یک کار واقعی تعیین کنید.

مثلاً هدایت پروژه، مسئولیت موقت، جابه‌جایی داخلی یا همکاری با چند واحد.

6. زمان بازبینی تعیین کنید

در جلسه بعدی از اول درباره فرد بحث نکنید.

اول بررسی کنید:

• تصمیم قبلی اجرا شد؟
• فرد چه چیزی نشان داد؟
• چه چیزی یاد گرفت؟
• برداشت قبلی ما درست بود؟
• قدم بعدی چیست؟

اگر همین چرخه کوچک درست اجرا شود، بعد می‌توان آن را به نقش‌ها و افراد بیشتری گسترش داد.

جمع‌بندی: مدیریت استعداد یعنی تبدیل شناخت به تصمیم

مدیریت استعداد با تهیه فهرست افراد خوب شروع نمی‌شود و با قرار دادن اسم‌ها در 9-Box هم تمام نمی‌شود.

سؤال اصلی این است:

سازمان برای آینده به چه توانایی‌هایی نیاز دارد و امروز برای ساختن یا جذب آن‌ها چه تصمیمی می‌گیرد؟

اگر فردی را برای مسئولیت آینده مناسب می‌دانید، قبل از ارتقا موقعیتی ایجاد کنید که بخشی از آن مسئولیت را تجربه کند.

اگر برای یک نقش حساس جانشین دارید، سطح آمادگی و فاصله او با نقش را مشخص کنید.

اگر نیرویی برای آینده سازمان اهمیت دارد، قبل از رسیدن استعفا درباره مسیر شغلی، تجربه بعدی و علاقه او گفت‌وگو کنید.

یک سیستم مدیریت استعداد زمانی ارزش دارد که این چرخه را زنده نگه دارد:

نیاز سازمان → شناسایی → شاهد → تصمیم → تجربه → بازبینی

اگر یکی از این حلقه‌ها حذف شود، مدیریت استعداد به فرم، جلسه یا فهرست اسامی تبدیل می‌شود.