بهترین کارشناس فروش شرکت را سرپرست می‌کنید. انتخاب عجیبی هم نیست؛ تارگت را می‌زند، مشتری را می‌شناسد و از بقیه پیگیرتر است.
چند ماه بعد، همان آدمی که در فروش عالی بود برای مدیریت تیم به مشکل می‌خورد. کار را به دیگران واگذار نمی‌کند، بازخورد دادن برایش سخت است و وقتی دو نفر از اعضای تیم اختلاف دارند، ترجیح می‌دهد خودش مسئله را حل کند.
اشتباه از همین‌جا شروع می‌شود: عملکرد خوب امروز را با آمادگی برای مسئولیت بزرگ‌تر فردا یکی می‌گیریم.
مدیریت استعداد قرار نیست فقط «آدم‌های خوب» را پیدا کند. باید به مدیر کمک کند بفهمد برای آینده سازمان چه آدم‌هایی لازم‌اند، چه کسی واقعاً ظرفیت مسئولیت بعدی را دارد و قبل از ارتقا چه تجربه‌ای باید برای او ساخته شود.
مدیریت استعداد چیست؟
اگر بخواهیم خیلی ساده بگوییم، مدیریت استعداد یعنی سازمان بداند برای آینده به چه توانایی‌هایی نیاز دارد و از امروز برای ساختن، جذب‌کردن و نگهداشتن آن توانایی‌ها تصمیم بگیرد.
تعریف CIPD از مدیریت استعداد هم روی همین چرخه تأکید دارد: جذب، شناسایی، توسعه، درگیرسازی، نگهداشت و به‌کارگیری افرادی که برای سازمان ارزش ایجاد می‌کنند.
اما در عمل یک تفاوت مهم وجود دارد. مدیریت استعداد زمانی شروع نمی‌شود که فرم 9-Box را باز می‌کنید؛ از جایی شروع می‌شود که می‌دانید کدام نقش یا توانایی برای آینده کسب‌وکار حیاتی است.
اول نقش را پیدا کنید، بعد سراغ «آدم بااستعداد» بروید
جمله «فلانی استعداد بالایی دارد» برای تصمیم مدیریتی تقریباً ناقص است. استعداد برای چه کاری؟ فروش؟ مدیریت تیم؟ حل مسئله فنی؟ توسعه کسب‌وکار؟
فرض کنید شرکت قرار است طی دو سال چند شعبه تازه راه‌اندازی کند. در این شرکت، پیدا کردن و آماده‌کردن چند مدیر شعبه احتمالاً مهم‌تر از ساختن یک فهرست بلند از کارکنان High Potential است.
در یک کارخانه ممکن است مسئله چیز دیگری باشد؛ مثلاً دو سرپرست فنی در آستانه بازنشستگی باشند و هیچ‌کس هنوز تجربه لازم برای جایگزینی آنها را نداشته باشد.
برای همین سؤال درست این نیست:
«چه کسانی در شرکت بااستعداد هستند؟»
سؤال بهتر این است:
«برای کدام نقش یا توانایی، در یک یا دو سال آینده آدم آماده کم داریم؟»
وقتی پاسخ این سؤال روشن شد، تازه ارزیابی آدم‌ها معنا پیدا می‌کند. در غیر این صورت، مدیریت استعداد خیلی راحت به فهرستی از افراد محبوب مدیران تبدیل می‌شود.
عملکرد بالا با ظرفیت رشد یکی نیست
این تفاوت را اگر جدی نگیریم، بیشتر خطاهای مدیریت استعداد از همین‌جا ساخته می‌شوند.
عملکرد فعلی میگوید فرد در شغل امروز چقدر خوب نتیجه می‌گیرد. ظرفیت رشد درباره این است که آیا می‌تواند در یک موقعیت متفاوت، بزرگ‌تر یا مبهم‌تر هم خوب عمل کند.
برگردیم به همان کارشناس فروش. موفقیت او در مذاکره، پیگیری مشتری و رسیدن به تارگت، مدرک خوبی برای کیفیت کارش در فروش است. اما سرپرستی فروش نسخه بزرگ‌تر همان شغل نیست.
سرپرست باید کاری را مدیریت کند که خودش مستقیم انجام نمی‌دهد. باید کار واگذار کند، بازخورد بدهد، اختلاف را حل کند و مسئول نتیجه چند نفر باشد.
برای همین قبل از ارتقا، باید بخشی از نقش بعدی را به فرد نشان بدهیم و ببینیم با آن چه می‌کند.
مثلاً به‌جای اینکه یک کارشناس فروش را مستقیم سرپرست کنید، مسئولیت آموزش دو نیروی تازه، هدایت یک پروژه فروش یا هماهنگی بین فروش و عملیات را به او بدهید. این تجربه اطلاعاتی به شما می‌دهد که گزارش فروش قبلی نمی‌توانست بدهد.
از کجا بفهمیم فرد ظرفیت مسئولیت بعدی را دارد؟
پاسخ «حس می‌کنم آینده دارد» کافی نیست. مدیر باید بتواند برای قضاوتش شاهد بیاورد.
منطقی‌تر است فرد را در موقعیت‌هایی ببینید که جواب از قبل آماده نیست:
- وقتی مسئولیتش بیشتر می‌شود، کیفیت کارش چه تغییری می‌کند؟
- بعد از دریافت بازخورد، رفتار خودش را اصلاح می‌کند یا فقط توضیح می‌دهد چرا حق با او بوده؟
- وقتی دو اولویت با هم تعارض دارند، چگونه تصمیم می‌گیرد؟
- آیا می‌تواند با واحدی کار کند که اختیار مستقیمی روی آن ندارد؟
- وقتی مسئله مبهم است، منتظر دستور می‌ماند یا چارچوب تصمیم می‌سازد؟
- اصلاً خودش مسئولیت بعدی را می‌خواهد؟
سؤال آخر را دست‌کم نگیرید. بعضی از بهترین متخصصان هیچ علاقه‌ای به مدیریت افراد ندارند. اگر مسیر رشد را فقط «مدیر شدن» تعریف کنیم، ممکن است هم یک متخصص خوب را از دست بدهیم و هم مدیر خوبی به دست نیاوریم.
9-Box قرار نیست به آدم‌ها برچسب بزند
ماتریس 9-Box ابزار بدی نیست؛ استفاده بد از آن مسئله ایجاد می‌کند.
فایده اصلی این ماتریس این نیست که نام افراد را داخل 9 خانه بچینیم. ارزش آن وقتی دیده می‌شود که مدیر مجبور شود دو سؤال را از هم جدا کند:
این فرد امروز چطور عمل می‌کند؟
چه شاهدی داریم که برای مسئولیت بزرگ‌تر آماده می‌شود؟
فرض کنید مدیر میگوید: «این یکی از بهترین نیروهای من است؛ پس High Potential است.» سؤال بعدی باید خیلی ساده باشد:
چه رفتاری از او دیده‌اید که مربوط به نقش بعدی باشد؟
اگر جواب روشنی وجود ندارد، لزوماً یعنی فرد ظرفیت ندارد؟ نه. شاید هنوز فرصتی برای مشاهده آن ظرفیت نساخته‌ایم.
مشکل جدی‌تر وقتی است که خانه 9-Box به هویت دائمی فرد تبدیل شود. نقش‌ها عوض می‌شوند، مدیر عوض می‌شود و تجربه‌های تازه می‌توانند تصویر قبلی را تغییر دهند. پس نتیجه 9-Box باید عکس یک مقطع زمانی باشد، نه حکم شخصیت.
Talent Review باید با یک تصمیم تمام شود
جلسه‌ای که در آن درباره ده نفر حرف می‌زنید اما بعدش هیچ اتفاقی نمی‌افتد، Talent Review نیست؛ جلسه توصیف آدم‌هاست.
برای هر فرد بهتر است چند چیز روشن شود:
- الان چه نتیجه‌ای می‌گیرد؟
- چه شواهدی از ظرفیت رشد او داریم؟
- خودش چه مسیری را می‌خواهد؟
- مسئولیت احتمالی بعدی چیست؟
- فاصله اصلی او با آن نقش کجاست؟
- چه تجربه‌ای می‌تواند این فاصله را آزمایش یا کم کند؟
بعد از این گفت‌وگو، یک اقدام واقعی باید ثبت شود.
«نیاز به توسعه دارد» اقدام نیست.
این یک اقدام است:
طی شش ماه آینده هدایت یک پروژه مشترک بین فروش و عملیات را بر عهده بگیرد تا توانایی او در هماهنگی چند واحد و مدیریت تعارض بررسی شود.
جلسه بعدی هم نباید دوباره از صفر شروع شود. اول باید پرسید: پروژه انجام شد؟ فرد در عمل چه نشان داد؟ برداشت قبلی ما درست بود یا باید تغییر کند؟
توسعه استعداد بیشتر از اینکه «دوره» باشد، «تجربه» است
وقتی فاصله فرد با نقش بعدی را پیدا کردید، تازه می‌شود درباره توسعه تصمیم گرفت.
فرض کنید فردی برای یک جایگاه مدیریتی آینده مناسب به نظر می‌رسد اما هیچ تجربه‌ای از کار با واحدهای دیگر ندارد. جمله «مهارت رهبری او باید بهتر شود» تقریباً چیزی به ما نمی‌گوید.
فاصله واقعی روشن‌تر است:
این فرد هنوز کاری را هدایت نکرده که چند واحد مختلف در آن سهم داشته باشند.
حالا تصمیم توسعه‌ای قابل طراحی است؛ مثلاً یک پروژه بین‌واحدی، مسئولیت موقت، همراهی با یک مدیر باتجربه یا گرفتن بخشی محدود از نقش بعدی.
بعد از تجربه هم فقط نبینید پروژه تمام شد یا نه. مهم است بدانید فرد چگونه کار کرده است: در اختلاف چه کرد؟ چقدر اختیار گرفت؟ آیا بدون مقام رسمی توانست روی دیگران اثر بگذارد؟ بعد از بازخورد رفتارش تغییر کرد؟
گاهی پاسخ این بررسی این است که فرد هنوز آماده ارتقا نیست. این نتیجه شکست نیست. اتفاقاً بهتر است این موضوع قبل از ارتقا معلوم شود تا بعد از آن.
مسیر رشد هر نیروی خوب قرار نیست به مدیریت ختم شود
یکی از اشتباه‌های رایج این است که «رشد» را با «گرفتن تیم» یکی کنیم.
یک متخصص فنی ممکن است بدون اینکه مدیر شود ارزش بسیار بیشتری برای سازمان بسازد. یک کارشناس فروش شاید در توسعه کسب‌وکار رشد کند. یک نیروی عملیات می‌تواند در پروژه‌های بهبود فرایند تجربه‌ای به دست آورد که از یک عنوان مدیریتی برایش مفیدتر است.
برای همین مسیر شغلی را فقط با چارت سازمانی طراحی نکنید. سه سؤال مهم‌ترند:
- فرد در چه چیزی واقعاً توانایی دارد؟
- خودش چه مسیری را می‌خواهد؟
- سازمان در آینده به چه چیزی نیاز دارد؟
اگر این سه نقطه هیچ اشتراکی ندارند، صرفاً ساختن یک عنوان جدید مشکل را حل نمی‌کند.
نگهداشت استعداد از روز استعفا شروع نمی‌شود
وقتی یک نیروی مهم استعفا می‌دهد، معمولاً تازه سؤال‌ها شروع می‌شوند: حقوق را بالا ببریم؟ عنوان بدهیم؟ چطور نگهش داریم؟
اما بخش بزرگی از مسئله ممکن است ماه‌ها قبل شکل گرفته باشد.
فرد شاید مدت‌هاست چیز تازه‌ای یاد نمی‌گیرد. شاید مسیر رشدش نامعلوم است. شاید مسئولیت بیشتر می‌خواهد ولی برای کوچک‌ترین تصمیم هنوز باید اجازه بگیرد.
حقوق و مزایا مهم‌اند، اما نگهداشت کارکنان فقط با پیشنهاد مالی در آخرین روزها حل نمی‌شود.
مدیر باید زودتر بداند فرد چه چیزی می‌خواهد یاد بگیرد، چه نوع مسئولیتی برایش جذاب است، چه چیزی او را فرسوده کرده و کجا احساس می‌کند درجا می‌زند.
جانشین‌پروری یعنی «آمادگی»؛ نه فقط داشتن یک اسم
فرض کنید مدیر عملیات فردا از شرکت خارج شود. آیا اینکه در فایل منابع انسانی نام یک نفر به‌عنوان جانشین نوشته شده، خیال شما را راحت می‌کند؟
سؤال اصلی این است:
آن فرد امروز چقدر آماده گرفتن این مسئولیت است؟
بین «احتمالاً مدیر خوبی می‌شود» و «می‌تواند هفته آینده این واحد را تحویل بگیرد» فاصله زیادی وجود دارد.
برای هر جانشین احتمالی سه چیز را روشن کنید:
- الان چقدر آماده است؟
- بزرگ‌ترین فاصله او با نقش چیست؟
- چه تجربه‌ای می‌تواند این فاصله را کم کند؟
و جانشین‌پروری را فقط برای مدیرعامل انجام ندهید. گاهی نبود یک مسئول فنی، یک مدیر فروش یا حتی یک کارشناس فناوری اطلاعات بیشتر از خالی‌شدن یک سمت مدیریتی به سازمان ضربه می‌زند.
به‌جای اینکه فقط چارت را نگاه کنید، این سؤال را بپرسید:
اگر کدام نقش فردا خالی شود، کار جدی سازمان متوقف یا پرریسک می‌شود؟
اگر سیستم مدیریت استعداد ندارید، از یک مسئله کوچک شروع کنید
برای شروع لازم نیست صدها کارمند را وارد یک فرایند پیچیده کنید. حتی بهتر است این کار را نکنید.
یک مسئله واقعی انتخاب کنید. مثلاً سه نقش مهمی که اگر در یک سال آینده خالی شوند دردسر جدی ایجاد می‌کنند.
برای هر نقش این کار را انجام دهید:
- بگویید موفقیت در این نقش چه توانایی‌هایی می‌خواهد. نه فقط عنوان و شرح شغل.
- دو یا سه نفر احتمالی را بررسی کنید. عملکرد فعلی و ظرفیت رشد را جدا ببینید.
- برای هر فرد یک فاصله مهم پیدا کنید. فهرست ده‌تایی مهارت نسازید.
- برای همان فاصله یک تجربه واقعی طراحی کنید. پروژه، مسئولیت موقت، جابه‌جایی یا کار بین‌واحدی.
- زمان بازبینی بگذارید. ببینید تصمیم قبلی چه چیزی را روشن کرده است.
اگر همین چرخه کوچک واقعاً اجرا شود، اطلاعات خیلی بیشتری از یک سیستم بزرگ و پر از فرم به دست می‌آورید که هیچ تصمیمی را تغییر نمی‌دهد.
جمع‌بندی: قبل از ارتقا، فرصت دیده شدن برای نیرو های خود بسازید
مدیریت استعداد با پیدا کردن «بهترین آدم‌ها» تمام نمی‌شود. سؤال مهم‌تر این است که سازمان برای آینده به چه توانایی‌هایی نیاز دارد و درباره آدم‌های فعلی چه شواهدی در اختیار دارد.
اگر فردی را برای یک نقش آینده مناسب می‌دانید، مستقیم سراغ ارتقا نروید. بخشی از همان نقش را در مقیاس کوچک‌تر به او بدهید و ببینید چه می‌کند.
اگر جانشین دارید، فقط اسمش را ننویسید؛ سطح آمادگی و فاصله‌اش با نقش را مشخص کنید.
اگر یک نیروی خوب برایتان مهم است، قبل از روز استعفا درباره مسیر رشد و تجربه بعدی‌اش حرف بزنید.
مدیریت استعداد وقتی ارزش دارد که شناخت آدم‌ها را به یک تصمیم واقعی تبدیل کند. اگر هیچ تصمیمی بعد از ارزیابی گرفته نمی‌شود، احتمالاً فقط درباره استعداد حرف زده‌اید؛ هنوز آن را مدیریت نکرده‌اید.
ممنونم ازتون آقای دکامی
سلام وقتتون بخیر موردی که همیشه برای ما وجود داشته این بوده که ما قصد رشد استعداد در مجموعه خودمون رو داشتیم اما اشتیاق کمی که از سمت نیروی کار وجود داشته باعث شده پروژه های رشد استعداد ما با شکست مواجه بشن
متاسفانه شرایط اقتصادی کشور باعث شده که صاحبین کسب و کار هر چه قدر هم حقوق خوبی به کارمندان خودشون بدن باز هم اون حقوق کفاف زندگی کارمندانشون رو نده و همین موضوع باعث کم تر شدن اشتیاق در افراد شده